Tecnologie 4.0 e ruoli aziendali, evoluzioni e trasformazioni

Alcune recenti ricerche sull’evoluzione del lavoro nelle aziende in cui sono state introdotte le nuove tecnologie digitali, cosiddette 4.0, segnalano sia il notevole impatto delle nuove tecnologie sull’organizzazione e sui sistemi di lavoro sia, soprattutto, il fatto che questi impatti non sono univoci e non sembrano determinati in modo automatico dalla tecnologia. In altre parole sembra si possa affermare che non c’è un determinismo tecnologico che produce conseguenze univoche e necessarie sul lavoro e sui ruoli, ma che sono piuttosto le scelte progettuali e le opzioni di investimento aziendali a orientare le conseguenze e il futuro assetto dei ruoli in un senso piuttosto che in un altro. In particolare le ricerche svolte all’interno del Laboratorio 4.0, promosso dalla Cisl e che ha coinvolto i rappresentanti sindacali di una trentina di imprese industriali e dei servizi, mostrano che l’applicazione delle nuove tecnologie digitali può dare luogo a soluzioni assai diverse nella modifica dei ruoli lavorativi e che questi cambiamenti possono avere segni diversi e opposti anche nella stessa azienda. La ricerca del Laboratorio Cisl 4.0 prende in considerazione tutte le tre principali variabili di progettazione e definizione dei ruoli

• La dimensione dell’autonomia verso la prescrizione delle attività e, in generale, l’accentramento-decentramento e il sistema dei poteri nell’organizzazione. Questa variabile di analisi affronta la questione della struttura del potere e dei controlli organizzativi e di come i singoli ruoli sono dotati di autonomia o dipendenza dalla procedura, dalla gerarchia e dalle tecnologie.
• La dimensione della numerosità dei compiti, della loro tipologia e, quindi, delle caratteristiche dei ruoli in termini di contenuti e di competenze. Questa variabile di analisi affronta la questione dei contenuti del lavoro, di come è effettuata la divisione delle attività, di quali compiti e di che tipo sono attribuiti al ruolo e di quali competenze il lavoratore deve essere dotato.
• La dimensione del coordinamento tra i ruoli e la dicotomia tra lavoro in team e lavoro individuale. Questa variabile di analisi affronta la questione di come è strutturata la comunicazione tra i ruoli e quale mix di coordinamento viene adottato: se prevale quello verticale tra capo e collaboratore o quello di reciproco adattamento nel team.

Autonomia o prescrizione

L’evoluzione dei ruoli nella dimensione dell’autonomia o prescrizione è legata sia a scelte di macro-organizzazione e di distribuzione del potere tra centro e periferia dell’azienda (che di solito sono indicate come accentramento e decentramento decisionale) sia a scelte di micro-organizzazione del lavoro, cioè del numero di compiti e del grado di autonomia attribuito a ciascun ruolo operativo. Nel caso macro-organizzativo e dell’opzione tra un maggiore accentramento o decentramento dei poteri decisionali, le ricerche evidenziano che le nuove tecnologie possono supportare ambedue queste opzioni. Infatti l’accumulo di tanti dati in sistemi centralizzati posizionati nel cloud può consentire sia un maggiore accentramento delle decisioni, in quanto i decisori centrali possono avere più informazioni (anche di tipo locale), sia un decentramento, in quanto i decisori locali potrebbero a loro volta accrescere il loro potere disponendo anche di informazioni di scenario e di contesto, prima non disponibili. Anche nel caso della micro-organizzazione e del grado di autonomia dei ruoli operativi, le tecnologie 4.0 possono essere utilizzate per progettare nuove situazioni con più autonomia o al contrario con più prescrizione. Esse possono abilitare scelte orientate in direzioni opposte. Da una parte possono fornire le informazioni che permettano ai decisori manageriali di gestire e controllare direttamente i processi operativi o agli staff tecnici di definire procedure prescrittive che riducono l’autonomia dei ruoli; ma dall’altra possono anche mettere a disposizione una maggiore ricchezza informativa, che permetta una gestione più accurata e autonoma dei ruoli a livello locale, nel quadro comunque di una maggiore visibilità complessiva delle attività svolte. Un esempio tipico di riduzione di autonomia è quello delle sale di controllo centralizzate degli impianti. Va ricordato che questo tipo di soluzioni, basate sull’utilizzo di sistemi di telecontrollo e telecomando, ha caratterizzato da molto tempo l’automazione nel campo dei processi di produzione continua (impianti chimici, petrolchimici, ecc.), così come in quello delle reti di distribuzione (energia elettrica e gas) e del controllo del traffico ferroviario. Con le tecnologie 4.0 si ha un salto di qualità in termini di reti di comunicazione, sensoristica, collegamento tra macchine e impianti diversi, il che consente di perseguire vari obiettivi contemporaneamente. I principali sono: miglioramento delle prestazioni, remotizzazione della gestione e del controllo anche per tipologie di sistemi produttivi che in passato non si prestavano a questo tipo di soluzioni, gestione di impianti dislocati in sedi diverse e senza un presidio diretto degli impianti stessi. Ma ci sono anche casi in cui la remotizzazione del controllo di singoli impianti o di singole fasi di lavoro, come per esempio il controllo a distanza delle fornaci per laterizi o dei tini di vinificazione nell’industria dei liquori, produce un aumento della polivalenza e dell’autonomia decisionale degli addetti a quei macchinari, che anche a distanza possono controllare i parametri di funzionamento e attivare azioni correttive e di regolazione degli impianti.