di Mario Rapaccini, Università degli Studi di Firenze e Paolo Gaiardelli, Università degli Studi di Bergamo
Gli studiosi e gli esperti sono concordi nell’affermare che, nell’era dell’Internet of Things, i prodotti ‘intelligenti’ sono destinati a governare ogni aspetto della nostra quotidianità, sia nel contesto familiare che in ambito lavorativo. Ad esempio, i frigoriferi di nuova generazione, grazie a sensori, logiche di controllo e connettività, sono potenzialmente in grado di determinare se un prodotto sta terminando, oppure è scaduto. Conseguentemente, possono notificare questa situazione al proprietario o addirittura emettere l’ordine di riapprovvigionamento al supermercato. Allo stesso modo, ma per altri scopi, i moderni motori degli aeroplani raccolgono e trasmettono – in tempo reale – al centro di controllo del produttore enormi quantità di dati diagnostici, in modo da determinare se, quando e dove organizzare gli opportuni controlli e manutenzioni.
Grazie ai prodotti ‘smart’ si aprono dunque nuove opportunità per le imprese per fare business, ma non solo in riferimento a nuove modalità di erogazione di servizi di life-long support al prodotto. Rendendo la propria base istallata – flotte, macchinari, impianti, apparecchi domestici, etc. – interconnessa e intelligente, è certamente possibile erogare servizi di assistenza tecnica e manutenzione più tempestivi, più accessibili, più efficienti e quindi anche a minor costo. Si abilita l’autodiagnosi, la manutenzione da remoto, l’identificazione collaborativa dei problemi, in cui il cliente, l’operatore della macchina o il tecnico di campo possono interagire con uno specialista di prodotto residente in un centro remoto di help desk, per ricevere l’aiuto necessario a riconoscere le cause di un problema e i rimedi da porre in atto.
Con il continuo sviluppo di piattaforme in grado di interconnettere tutti i prodotti e i dispositivi coinvolti nel processo, si facilita anche il fluire dei dati di contesto, tramite cui si genera nuova conoscenza su comportamenti, abitudini, necessità del cliente e si esplorano le opportunità per proporre modelli di business radicalmente diversi, che se hanno successo possono diventare perturbatori degli equilibri tradizionali, come sta ad esempio accadendo nel settore del taxi-riding a seguito dell’avvento di Uber e dei concorrenti/imitatori che ne stanno nascendo.
Big Data per nuovi modelli di businessGrazie ai dati e alla conoscenza delle dinamiche di contesto, è inoltre possibile ideare servizi avanzati a elevato valore aggiunto, di ottimizzazione, consulenza, elaborazione, pricing dinamico, integrazione. Se pensiamo ad esempio all’industria automobilistica, la dotazione nei veicoli di una scatola nera in grado di registrare, come per gli aerei, ogni situazione di guida in relazione ai comandi del guidatore e alle condizioni di funzionamento del veicolo, permette lo sviluppo di polizze assicurative mirate, basate sulla valutazione del rischio connesso a un certo proprietario/utilizzatore, in funzione dello specifico stile di guida. In alcuni casi, i dati raccolti possono essere venduti alle compagnie assicurative che desiderano essere più efficaci nel proporre condizioni rispondenti a ogni specifica esigenza del cliente, in termini di prezzo e caratteristiche contrattuali. Tecnologie similari sono anche alla base dello sviluppo di servizi altamente distintivi, quali l’eco-driving per i mezzi di trasporto pesante di nuova generazione. In questo caso si sfruttano le informazioni sul traffico, i dati di carico e le modalità di guida, per configurare digitalmente il motore al fine di contenere i consumi in base al tipo di tragitto e alla missione da compiere. Le stesse informazioni sono poi utilizzate per connettere in rete gli autisti e favorire lo sviluppo di modelli di distribuzione condivisa delle merci (pooling). Allo stesso modo nel settore delle macchine agricole, troviamo trattori dotati di sistemi di precision farming in grado di rendere più efficiente la lavorazione dei campi e la resa di diserbanti e fertilizzanti.
Conoscendo la posizione del mezzo in tempo reale e il tipo di missione da svolgere, è infatti possibile assistere il guidatore affinché mantenga le traiettorie impostate e configurare automaticamente il dosaggio dei fertilizzanti in base alle condizioni del suolo.
Come emerge dagli esempi appena riportati, il tema dell’innovazione dei prodotti e dei servizi guidata dalla moderne tecnologie ICT, appare dunque di estrema attualità. Cionondimeno, molti sono ancora i punti che a oggi rimangono aperti. In particolare la ricerca scientifica e manageriale deve ancora comprendere se e come la tecnologia possa supportare l’implementazione di strategie di business già delineate, aprendo eventualmente nuovi ‘oceani blu’.
Sulla base di queste premesse, questo articolo introduce alcune considerazioni sulle strategie di sviluppo di servizi smart da parte delle imprese manifatturiere. Le considerazioni sono derivate da numerose interviste realizzate con manager di primarie aziende, operanti in molteplici settori, quali la fornitura di veicoli e servizi per la mobilità individuale e per il trasporto merci, soluzioni per la gestione di dati, documenti e informazioni, energia e produzione di macchinari industriali. A seguito di una sezione descrittiva in cui si introduce un modello per chiarire il significato del termine smart service, vengono proposte alcune considerazioni sulle sfide che le aziende moderne devono affrontare per introdurre servizi smart.
Cosa sono gli smart services?Possiamo definire intelligente – o più semplicemente smart – il servizio quando questo è fondamentalmente erogato in modo da anticipare i problemi e le esigenze del cliente, grazie all’ausilio di tecnologie ICT che favoriscono l’acquisizione e l’elaborazione d’informazioni contestuali. L’obiettivo primario è fornire proposte d’intervento, d’azione, risoluzione in minor tempo e con minori sforzi e costi. Possono rientrare in questa categoria numerosi servizi che hanno finalità differenti.
Per fare chiarezza, possiamo classificare i servizi in accordo a due variabili. La prima descrive la presenza (si/no) e il ruolo (attivo/passivo) del fornitore del prodotto/servizio, che nei nostri esempi spesso coincide con la stessa impresa manifatturiera, o con la sua rete di service. La seconda variabile descrive invece la presenza e il ruolo del cliente del servizio, ovvero del soggetto che necessita di una soluzione per soddisfare una data esigenza o bisogno, indipendentemente dal contesto in cui lo stesso operi, sia esso Business to Business (B2B) o Business to Consumer (B2C). Prendendo a riferimento la Figura 1, è possibile identificare quattro quadranti che descrivono differenti categorie di servizi smart, comunque abilitati dalla tecnologia incorporata su un dato prodotto, oltre che da altre tecnologie di comunicazione (uno smartphone e/o una app).
Figura 1 – Classificazione degli smart services connessi a un prodotto/sistema sulla base della presenza/ ruolo di provider e cliente nel processo di creazione di valore.
Il quadrante A è il dominio dei cosiddetti servizi high-touch ad alta intensità di contatto umano (si parla anche di servizi Human to Human, H2H), in cui la tecnologia non si sostituisce all’uomo, ma abilita interazioni a distanza. Essa è dunque pensata per favorire l’insorgere di nuove forme d’interazione tra fornitore e cliente, che però continuano a svolgere ruoli attivi nel processo di co-creazione di valore. Inoltre, la tecnologia è finalizzata a integrare competenze e favorire il fluire di conoscenze superando le diseconomicità della distanze, le barriere di accesso, la rarefazione della domanda nel tempo (grazie alla centralizzazione). I servizi high-touch sono molto presenti nell’ambito della telemedicina – che qualcuno chiama già ubiquitous Healthcare, u-Healthcare – per diagnosi, consulti, interventi chirurgici, fisioterapia. Gli interventi sono abilitati a distanza grazie a tecnologie di comunicazione dati, voce, video integrata nei dispositivi elettromedicali, nelle sale chirurgiche, negli strumenti di riabilitazione. L’obiettivo è favorire un contatto e un’interazione quasi-umana, ad alto valore aggiunto, tra medico/specialista e paziente, magari assistito da operatori infermieristici, dalla macchina, o da medici non specialisti del particolare problema. Queste soluzioni si stanno diffondendo anche in campo industriale, per il supporto remoto di macchinari industriali. Anche in questo caso strumenti di comunicazione audio-video vengono nativamente integrati, oppure aggiunti, al sistema di diagnostica remota dell’impianto. In caso di problemi, il centro di supporto remoto entra in contatto con l’operatore della macchina, ovunque esso sia, e lo assiste nella risoluzione.
Nel quadrante B si trovano servizi Human to Machine (H2M) in cui la tecnologia abilita un processo di self-service, ovvero dove il cliente è l’unica parte attiva. In questo caso il cliente, grazie alle interfacce e alle tecnologie di cui già dispone (ad esempio, uno smartphone) e/o a quelle incorporate nel prodotto – sempre più spesso di tipo touch screen – è in grado di eseguire un’azione/intervento senza il supporto e la presenza, neppure da remoto, del fornitore. Questi, che ha certamente un ruolo attivo a monte nel progettare e realizzare prodotti usabili e facilmente manutenibili nella forma di schemi, percorsi di navigazione, automatismi e logiche di controllo, lascia quindi alla tecnologia il compito di rappresentare la propria conoscenza, per consentire al cliente di conseguire il risultato desiderato (come la prenotazione e il pagamento di un titolo di viaggio, la rimozione di un inceppamento in un sistema multifunzione). La value proposion dell’impresa è quindi di tipo: “I supply the best resources, and you do it yourself ”. Nel caso di servizi self-service gli studiosi sono concordi che vi sono ancora significative opportunità di sviluppo, grazie alla pervasività di smartphone e applicazioni, reti di comunicazione e tecnologie sempre più wereable, sia in ambito B2C che B2B. Moltissimi sono gli esempi che potremmo fare, ma per focalizzare l’attenzione sulle esigenze di riprogettare il prodotto per integrarvi tecnologie che abilitino il corrispondente servizio, ci vengono in mente le flotte usate nei nuovi servizi di car-sharing di tipo free floating (come Car2Go e Enjoy), in cui l’auto viene prenotata con una app, per poi accedervi e avviarla con una tessera personale dotata di tecnologia NFC. Nel mondo industriale e domestico troviamo invece i sempre più diffusi tool di autodiagnosi, che guidano l’utente, grazie a immagini, colori, istruzioni e semplici simboli, nell’auto-riparazione del prodotto, nella sostituzione dei materiali di consumo, nel ripristino delle condizione di funzionamento.
Nel quadrante C, troviamo sempre servizi Human to Machine (H2M), in cui però il fornitore eroga il servizio per conto del cliente, che assume invece un ruolo secondario o passivo. In alcuni casi, il cliente fruisce del risultato dal processo di servizio senza addirittura sapere se, come e quando il processo stesso sia stato eseguito. Le azioni effettuate e gli interventi eseguiti sono riferiti periodicamente o notati per le minime evidenze che il processo lascia. Il desiderio del cliente è di non essere minimamente coinvolto né disturbato dalle esigenze del processo. Per questo motivo, egli si accorda sulle modalità di attivazione del processo stesso (accesso dall’esterno alla propria rete dati e alla logica di controllo del proprio sistema), in modo che il fornitore possa agire in ombra quando necessario e stabilito. In contrapposizione a quando descritto per il quadrante B (self-service), alcuni autori definiscono questa opzione come super-service. Anche in questo caso la tecnologia è la principale abilitante, ma la value proposition è completamente differente, perché di tipo “I’ll do it for you”, come nel tipico esempio dei servizi di amministrazione, upgrade, update e bugfix erogati su server dati, sistemi operativi e computer da parte del personale di un centro remoto che esegue patches, lancia eseguibili, aggiorna driver.
Infine, nel quadrante D si trovano servizi Machine to Machine (M2M) in cui la tecnologia automatizza completamente il processo e può rendere non necessaria la presenza di interfacce uomo/macchina per l’esecuzione di comandi relativi ai processi di uso del prodotto, sia da parte di operatori remoti (quadrante C) che sul posto (quadrante B). La pervasività e convergenza delle reti di comunicazione e l’avvento dei paradigmi di cloud computing agevola la centralizzazione delle logiche di controllo. La tecnologia abilita quindi il monitoraggio e la rilevazione dei dati ambientali e di quelli inerenti condizioni di uso e funzionamento (incipient fault). Questi dati vengono trasmessi in tempo reale al cloud e quindi elaborati grazie ad algoritmi (agenti software, sistemi esperti, etc.) anch’essi residenti nel cloud. Gli algoritmi in questione sono in grado di interpretare, dedurre e decidere le azioni da effettuare, ad esempio in merito alla configurazione/regolazione ottimale del prodotto/sistema sulla base della missione da compiere e delle condizioni ambientali. La comunicazione è quindi bi-direzionale (sistema di monitoraggio sul prodotto o nell’intorno del prodotto verso logica di controllo e viceversa) e il sistema/prodotto viene a configurarsi sia grazie all’attuazione hardware di servomeccanismi sia grazie al settaggio delle logiche di funzionamento. Questo è il quadrante dei servizi di telecontrollo, di condition monitoring e di diagnostica di turbine aeronautiche e industriali, che ormai sono la punta di diamante dell’offerta di produttori come Rolls Royce plc e General Electric. La tecnologia incorporata nelle piattaforme di monitoraggio e diagnostica consente di automatizzare gran parte del processo di rilevazione dei problemi e delle decisioni in merito. Se i sistemi esperti che operano sui dati continuamente trasmessi dalle centinaia di sensori di cui ogni macchina dispone, intercettano qualche anomalia, che è stata associata a un sintomo di guasto incipiente, possono addirittura imporre la riduzione del numero di giri, o richiedere di schedulare un intervento di manutenzione preventiva al fine di evitare, per quanto possibile, l’insorgenza del guasto. Altro tipico esempio riguarda i servizi di termoregolazione di un edificio o di un’abitazione. Nel regno della domotica promesso da Google Nest, le condizioni micro-climatiche sono regolate automaticamente sulla base delle aspettative di comfort stabilite per ciascun ambiente, delle temperature rilevate, della presenza o assenza di persone, di finestre chiuse o aperte, o dell’effettivo livello di irraggiamento solare. Il termostato intelligente riceve i dati e in modo predittivo termoregola gli ambienti agendo sull’accensione degli impianti e sulla ripartizione del calore tra piani e singole stanze. Anche in questo caso, come nel quadrante C, la value proposition è di tipo “I’ll do it for you”, ma il fornitore ha sviluppato un livello di automazione tale da consentire di evitare l’intervento e la discrezionalità umana in gran parte dei processi di supporto.
È evidente, da quanto appena detto, di quanto la tecnologia svolga un ruolo sempre più centrale per l’accesso e l’erogazione di servizi, ma con finalità spesso anche opposte, ad esempio abilitando nuove forme di interazione tra gli attori che sono chiamati a integrare le proprie competenze e risorse, oppure evitando che le stesse debbano avvenire.
Tecnologia sodale dell’innovazione
Molteplici sono i benefici per le imprese che sanno sfruttare queste tecnologie e plasmare su di esse una offerta che risulti coerente – da un punto di vista strategico – con il contesto di mercato e le esigenze dei clienti. Innanzi tutto i servizi smart sono caratterizzati da costi più bassi, sia per il cliente che per il fornitore, in quanto evitano in tutto o in parte l’intervento umano in tutto o parte il processo di erogazione. Inoltre, l’accesso a questi servizi può spesso avvenire illimitatamente nel tempo e nello spazio, così da favorire una maggiore penetrazione del mercato. Infine, la letteratura ci insegna che l’interconnessione tra prodotti aventi un’architettura modulare è base per lo sviluppo di ulteriori servizi e soluzioni ad opera di attori emergenti dell’ecosistema, che possono customizzare, specializzare e integrare i prodotti e i servizi offerti. Di contro, per alcune categorie di clienti sussiste ancora una certa difficoltà e reticenza nell’accettare certe tecnologie, cosa che porta inevitabilmente a ridurre le possibilità di penetrazione dell’offerta stessa. La diminuzione nel contatto umano tipica dei quadranti B, C e D può inoltre causare insoddisfazione nel servizio offerto. A tal riguardo, la letteratura scientifica è da tempo concorde nel ritenere che occorre progredire con la comprensione e lo studio dell’intera materia, in quanto l’adozione di una prospettiva puramente tecno-centrica risulta limitativa e non consente un adeguato sviluppo delle teorie interpretative. Viceversa, gli studi sull’innovazione technology-driven dei servizi devono riflettere sugli elementi delle strategie rispetto cui le gli attori dell’ecosistema prima propongono e poi integrano le proprie risorse per la creazione di valore.
Competere con gli smart services: una nuova sfida per le imprese manifatturiere
Le iniziative per lo sviluppo di soluzioni e di offerte basate su smart services (quadranti A, B, C e D) si stanno diffondendo a macchia d’olio tra le imprese manifatturiere e, come anticipato, interessanti opportunità si stanno manifestando in molteplici settori. Ad esempio, nel contesto delle smart cities la fornitura di servizi intelligenti per la mobilità individuale e per il trasporto e la distribuzione merci, emerge come naturale conseguenza dell’evoluzione tecnologica in atto dei veicoli e della possibilità di geo-localizzare gli utenti – clienti potenziali del servizio – nei loro spostamenti all’interno delle città. Gli attori che offrono soluzioni e tecnologie stanno già sperimentando offerte Business to Community, dove ai clienti è richiesto l’utilizzo di smartphone e tablet, per l’accesso ‘anytime’ e ‘anywhere’ alle risorse condivise messe a disposizione dal fornitore del servizio. I risultati eclatanti di iniziative come car2Go e Uber, a livello mondiale, ne sono la chiara espressione. Come noto, il successo del servizio di carsharing proposto dalla partecipata di Daimler AG non deriva tanto dall’idea in sé, quanto piuttosto dall’aver reso questo servizio accessibile (e quindi appetibile) grazie all’uso della tecnologia molto semplice. Con il solo uso dello smartphone, il cliente individua il mezzo vicino, lo prenota e paga solo per l’effettivo consumo. La stessa tecnologia consente al fornitore di tracciare il veicolo, pianificarne e gestirne manutenzione e pulizia, rifornimenti, e logiche di ridistribuzione dei mezzi, così da rendere il servizio ancora più semplice, rapido e accessibile. Per accedere a questi servizi, i clienti utilizzano meccanismi di identificazione che ne consentono, come detto, la profilazione, la localizzazione nel tempo e nello spazio e facilitano allo stesso tempo la caratterizzazione del contesto. Questo favorisce lo sviluppo di nuove logiche per l’analisi della domanda e dei comportamenti di acquisto, la cui disaggregazione e riaggregazione secondo nuovi cluster può favorire il concepimento e la comunicazione di soluzioni ‘ad hoc’, che vengono studiate per incontrare esigenze e stili di vita differenti. Con la stessa logica i servizi di scooter sharing offerti da Piaggio passano dall’essere proposta per la mobilità del singolo a strumento per vivere l’esperienza della città. L’offerta si adegua alla domanda nell’arco della giornata, della settimana, dell’anno a seconda delle mutevoli necessità e dei desiderata che derivano da aspetti connessi al lavoro, alla famiglia, alla casa, alla salute, alla cultura, allo sport, all’ambiente. La comunicazione a sua volta muta: pannelli informativi, insegne, televisori e monitor si trasformano da strumenti passivi a canali di informazione dinamici, che cambiano la loro natura a seconda dell’esigenze di chi si interfaccia. Si passa dunque dall’essere pannello pubblicitario a schermo informativo, da interfaccia per l’acquisto di altri prodotti o servizi, ad agenda mobile per la pianificazione delle attività inerenti il lavoro, la famiglia, la salute.
Dovendo trattare necessità mutevoli nel tempo, nello spazio e nelle persone, si richiede al fornitore di poter acquisire, analizzare e gestire grandi quantità di dati. A tal riguardo molte imprese si stanno attrezzando per sviluppare al più presto queste competenze. Nascono iniziative finalizzate a generare dati e a interpretarli nel rispetto della privacy delle informazioni raccolte e facendo particolare attenzione per la salvaguardia e la sicurezza dei dati elaborati. In alcuni casi è proprio il cliente stesso che genera dati in cambio di denaro od altre utilità, come nel caso della startup Placemeter (placemeter.com). Tutto questo comporta la realizzazione di delivery platform, su cui deve essere possibile integrare ogni risorsa necessaria, prodotti e servizi, anche se fornita da terze parti. Ad esempio, la piattaforma Predix, che General Electric ha sviluppato nel corso degli anni in cui ha messo a punto l’offerta di servizi contrattuali, telemanutenzione, diagnostica e condition monitoring per le proprie flotte di industrial rotating equipment nel 2015 sarà resa disponibile a chiunque vorrà commercialmente impiegarla per erogare smart services sulle proprie macchine. Un ulteriore passo, quest’ultimo, che richiede di sviluppare anche significative capacità di system integration, approntando nuove forme di relazione con altri attori dell’ecosistema, ridisegnando completamente le relazioni e sviluppando nuovi paradigmi di coopetizione, in cui concorrenti in alcuni business cooperano in altri. Da non dimenticare in tutto ciò, il ruolo assunto dall’amministrazione pubblica che sempre più viene coinvolta, spesso come controparte, nello sviluppo di tutte quelle iniziative che vedono nei cittadini gli utenti e i clienti finali del servizio reso.
Conclusioni
In questo articolo è stato introdotto il concetto di competizione basata sugli smart services per le imprese manifatturiere. Ricorrendo ad esempio direttamente investigati (come General Electric, Piaggio, Car2Go, IBM, SAP) e a casi di letteratura (come Google Nest, Placemeter, Uber), sono state prima di tutto classificate le diverse opzioni tramite cui un’impresa può erogare servizi smart, per poi delinearne le principali caratteristiche riassumibili in cinque punti essenziali: a) ogni servizio smart è erogato e guidato dalla capacità di acquisire e interpretare dati contestuali; b) è necessariamente sempre disponibile, attivabile e/o accessibile in ogni istante (anytime) e in qualunque luogo (anywhere) si tratta di un servizio predittivo, erogabile solo su richiesta (on demand) e offerto quando effettivamente richiesto (just-in-case); d) dipende dal tipo di piattaforma fisica che lo eroga ma indipendentemente dal canale di erogazione; e) in molti casi composito, integra opzioni Machine to Machine, self-service e super-service, anche se in alcune circostanze può abilitare legami Human to Human.
I servizi ad alta tecnologia rappresentano dunque un mezzo per conseguire risultati economici migliori per il minore dispendio di risorse, nonché strumenti per acquisire vantaggio competitivo, grazie alla differenziazione dell’offerta che rende ogni soluzione specifica “per quel cliente, in quel contesto e a quelle particolari condizioni”. Ma l’implementazione non è semplice e richiede una particolare valutazione del livello di accettazione, diffusione e persistenza delle tecnologie impiegate.
Grazie ai dati e alla conoscenza delle dinamiche di contesto, è inoltre possibile ideare servizi avanzati a elevato valore aggiunto, di ottimizzazione, consulenza, elaborazione, pricing dinamico, integrazione. Se pensiamo ad esempio all’industria automobilistica, la dotazione nei veicoli di una scatola nera in grado di registrare, come per gli aerei, ogni situazione di guida in relazione ai comandi del guidatore e alle condizioni di funzionamento del veicolo, permette lo sviluppo di polizze assicurative mirate, basate sulla valutazione del rischio connesso a un certo proprietario/utilizzatore, in funzione dello specifico stile di guida. In alcuni casi, i dati raccolti possono essere venduti alle compagnie assicurative che desiderano essere più efficaci nel proporre condizioni rispondenti a ogni specifica esigenza del cliente, in termini di prezzo e caratteristiche contrattuali. Tecnologie similari sono anche alla base dello sviluppo di servizi altamente distintivi, quali l’eco-driving per i mezzi di trasporto pesante di nuova generazione. In questo caso si sfruttano le informazioni sul traffico, i dati di carico e le modalità di guida, per configurare digitalmente il motore al fine di contenere i consumi in base al tipo di tragitto e alla missione da compiere. Le stesse informazioni sono poi utilizzate per connettere in rete gli autisti e favorire lo sviluppo di modelli di distribuzione condivisa delle merci (pooling). Allo stesso modo nel settore delle macchine agricole, troviamo trattori dotati di sistemi di precision farming in grado di rendere più efficiente la lavorazione dei campi e la resa di diserbanti e fertilizzanti.
Conoscendo la posizione del mezzo in tempo reale e il tipo di missione da svolgere, è infatti possibile assistere il guidatore affinché mantenga le traiettorie impostate e configurare automaticamente il dosaggio dei fertilizzanti in base alle condizioni del suolo.
Come emerge dagli esempi appena riportati, il tema dell’innovazione dei prodotti e dei servizi guidata dalla moderne tecnologie ICT, appare dunque di estrema attualità. Cionondimeno, molti sono ancora i punti che a oggi rimangono aperti. In particolare la ricerca scientifica e manageriale deve ancora comprendere se e come la tecnologia possa supportare l’implementazione di strategie di business già delineate, aprendo eventualmente nuovi ‘oceani blu’.
Sulla base di queste premesse, questo articolo introduce alcune considerazioni sulle strategie di sviluppo di servizi smart da parte delle imprese manifatturiere. Le considerazioni sono derivate da numerose interviste realizzate con manager di primarie aziende, operanti in molteplici settori, quali la fornitura di veicoli e servizi per la mobilità individuale e per il trasporto merci, soluzioni per la gestione di dati, documenti e informazioni, energia e produzione di macchinari industriali. A seguito di una sezione descrittiva in cui si introduce un modello per chiarire il significato del termine smart service, vengono proposte alcune considerazioni sulle sfide che le aziende moderne devono affrontare per introdurre servizi smart.
Cosa sono gli smart services?
Possiamo definire intelligente – o più semplicemente smart – il servizio quando questo è fondamentalmente erogato in modo da anticipare i problemi e le esigenze del cliente, grazie all’ausilio di tecnologie ICT che favoriscono l’acquisizione e l’elaborazione d’informazioni contestuali. L’obiettivo primario è fornire proposte d’intervento, d’azione, risoluzione in minor tempo e con minori sforzi e costi. Possono rientrare in questa categoria numerosi servizi che hanno finalità differenti.
Per fare chiarezza, possiamo classificare i servizi in accordo a due variabili. La prima descrive la presenza (si/no) e il ruolo (attivo/passivo) del fornitore del prodotto/servizio, che nei nostri esempi spesso coincide con la stessa impresa manifatturiera, o con la sua rete di service. La seconda variabile descrive invece la presenza e il ruolo del cliente del servizio, ovvero del soggetto che necessita di una soluzione per soddisfare una data esigenza o bisogno, indipendentemente dal contesto in cui lo stesso operi, sia esso Business to Business (B2B) o Business to Consumer (B2C). Prendendo a riferimento la Figura 1, è possibile identificare quattro quadranti che descrivono differenti categorie di servizi smart, comunque abilitati dalla tecnologia incorporata su un dato prodotto, oltre che da altre tecnologie di comunicazione (uno smartphone e/o una app).
Tecnologia sodale dell’innovazione
Molteplici sono i benefici per le imprese che sanno sfruttare queste tecnologie e plasmare su di esse una offerta che risulti coerente – da un punto di vista strategico – con il contesto di mercato e le esigenze dei clienti. Innanzi tutto i servizi smart sono caratterizzati da costi più bassi, sia per il cliente che per il fornitore, in quanto evitano in tutto o in parte l’intervento umano in tutto o parte il processo di erogazione. Inoltre, l’accesso a questi servizi può spesso avvenire illimitatamente nel tempo e nello spazio, così da favorire una maggiore penetrazione del mercato. Infine, la letteratura ci insegna che l’interconnessione tra prodotti aventi un’architettura modulare è base per lo sviluppo di ulteriori servizi e soluzioni ad opera di attori emergenti dell’ecosistema, che possono customizzare, specializzare e integrare i prodotti e i servizi offerti. Di contro, per alcune categorie di clienti sussiste ancora una certa difficoltà e reticenza nell’accettare certe tecnologie, cosa che porta inevitabilmente a ridurre le possibilità di penetrazione dell’offerta stessa. La diminuzione nel contatto umano tipica dei quadranti B, C e D può inoltre causare insoddisfazione nel servizio offerto. A tal riguardo, la letteratura scientifica è da tempo concorde nel ritenere che occorre progredire con la comprensione e lo studio dell’intera materia, in quanto l’adozione di una prospettiva puramente tecno-centrica risulta limitativa e non consente un adeguato sviluppo delle teorie interpretative. Viceversa, gli studi sull’innovazione technology-driven dei servizi devono riflettere sugli elementi delle strategie rispetto cui le gli attori dell’ecosistema prima propongono e poi integrano le proprie risorse per la creazione di valore.
Competere con gli smart services: una nuova sfida per le imprese manifatturiere
Le iniziative per lo sviluppo di soluzioni e di offerte basate su smart services (quadranti A, B, C e D) si stanno diffondendo a macchia d’olio tra le imprese manifatturiere e, come anticipato, interessanti opportunità si stanno manifestando in molteplici settori. Ad esempio, nel contesto delle smart cities la fornitura di servizi intelligenti per la mobilità individuale e per il trasporto e la distribuzione merci, emerge come naturale conseguenza dell’evoluzione tecnologica in atto dei veicoli e della possibilità di geo-localizzare gli utenti – clienti potenziali del servizio – nei loro spostamenti all’interno delle città. Gli attori che offrono soluzioni e tecnologie stanno già sperimentando offerte Business to Community, dove ai clienti è richiesto l’utilizzo di smartphone e tablet, per l’accesso ‘anytime’ e ‘anywhere’ alle risorse condivise messe a disposizione dal fornitore del servizio. I risultati eclatanti di iniziative come car2Go e Uber, a livello mondiale, ne sono la chiara espressione. Come noto, il successo del servizio di carsharing proposto dalla partecipata di Daimler AG non deriva tanto dall’idea in sé, quanto piuttosto dall’aver reso questo servizio accessibile (e quindi appetibile) grazie all’uso della tecnologia molto semplice. Con il solo uso dello smartphone, il cliente individua il mezzo vicino, lo prenota e paga solo per l’effettivo consumo. La stessa tecnologia consente al fornitore di tracciare il veicolo, pianificarne e gestirne manutenzione e pulizia, rifornimenti, e logiche di ridistribuzione dei mezzi, così da rendere il servizio ancora più semplice, rapido e accessibile. Per accedere a questi servizi, i clienti utilizzano meccanismi di identificazione che ne consentono, come detto, la profilazione, la localizzazione nel tempo e nello spazio e facilitano allo stesso tempo la caratterizzazione del contesto. Questo favorisce lo sviluppo di nuove logiche per l’analisi della domanda e dei comportamenti di acquisto, la cui disaggregazione e riaggregazione secondo nuovi cluster può favorire il concepimento e la comunicazione di soluzioni ‘ad hoc’, che vengono studiate per incontrare esigenze e stili di vita differenti. Con la stessa logica i servizi di scooter sharing offerti da Piaggio passano dall’essere proposta per la mobilità del singolo a strumento per vivere l’esperienza della città. L’offerta si adegua alla domanda nell’arco della giornata, della settimana, dell’anno a seconda delle mutevoli necessità e dei desiderata che derivano da aspetti connessi al lavoro, alla famiglia, alla casa, alla salute, alla cultura, allo sport, all’ambiente. La comunicazione a sua volta muta: pannelli informativi, insegne, televisori e monitor si trasformano da strumenti passivi a canali di informazione dinamici, che cambiano la loro natura a seconda dell’esigenze di chi si interfaccia. Si passa dunque dall’essere pannello pubblicitario a schermo informativo, da interfaccia per l’acquisto di altri prodotti o servizi, ad agenda mobile per la pianificazione delle attività inerenti il lavoro, la famiglia, la salute.
Dovendo trattare necessità mutevoli nel tempo, nello spazio e nelle persone, si richiede al fornitore di poter acquisire, analizzare e gestire grandi quantità di dati. A tal riguardo molte imprese si stanno attrezzando per sviluppare al più presto queste competenze. Nascono iniziative finalizzate a generare dati e a interpretarli nel rispetto della privacy delle informazioni raccolte e facendo particolare attenzione per la salvaguardia e la sicurezza dei dati elaborati. In alcuni casi è proprio il cliente stesso che genera dati in cambio di denaro od altre utilità, come nel caso della startup Placemeter (placemeter.com). Tutto questo comporta la realizzazione di delivery platform, su cui deve essere possibile integrare ogni risorsa necessaria, prodotti e servizi, anche se fornita da terze parti. Ad esempio, la piattaforma Predix, che General Electric ha sviluppato nel corso degli anni in cui ha messo a punto l’offerta di servizi contrattuali, telemanutenzione, diagnostica e condition monitoring per le proprie flotte di industrial rotating equipment nel 2015 sarà resa disponibile a chiunque vorrà commercialmente impiegarla per erogare smart services sulle proprie macchine. Un ulteriore passo, quest’ultimo, che richiede di sviluppare anche significative capacità di system integration, approntando nuove forme di relazione con altri attori dell’ecosistema, ridisegnando completamente le relazioni e sviluppando nuovi paradigmi di coopetizione, in cui concorrenti in alcuni business cooperano in altri. Da non dimenticare in tutto ciò, il ruolo assunto dall’amministrazione pubblica che sempre più viene coinvolta, spesso come controparte, nello sviluppo di tutte quelle iniziative che vedono nei cittadini gli utenti e i clienti finali del servizio reso.
Conclusioni
In questo articolo è stato introdotto il concetto di competizione basata sugli smart services per le imprese manifatturiere. Ricorrendo ad esempio direttamente investigati (come General Electric, Piaggio, Car2Go, IBM, SAP) e a casi di letteratura (come Google Nest, Placemeter, Uber), sono state prima di tutto classificate le diverse opzioni tramite cui un’impresa può erogare servizi smart, per poi delinearne le principali caratteristiche riassumibili in cinque punti essenziali: a) ogni servizio smart è erogato e guidato dalla capacità di acquisire e interpretare dati contestuali; b) è necessariamente sempre disponibile, attivabile e/o accessibile in ogni istante (anytime) e in qualunque luogo (anywhere) si tratta di un servizio predittivo, erogabile solo su richiesta (on demand) e offerto quando effettivamente richiesto (just-in-case); d) dipende dal tipo di piattaforma fisica che lo eroga ma indipendentemente dal canale di erogazione; e) in molti casi composito, integra opzioni Machine to Machine, self-service e super-service, anche se in alcune circostanze può abilitare legami Human to Human.
I servizi ad alta tecnologia rappresentano dunque un mezzo per conseguire risultati economici migliori per il minore dispendio di risorse, nonché strumenti per acquisire vantaggio competitivo, grazie alla differenziazione dell’offerta che rende ogni soluzione specifica “per quel cliente, in quel contesto e a quelle particolari condizioni”. Ma l’implementazione non è semplice e richiede una particolare valutazione del livello di accettazione, diffusione e persistenza delle tecnologie impiegate.
Grazie ai dati e alla conoscenza delle dinamiche di contesto, è inoltre possibile ideare servizi avanzati a elevato valore aggiunto, di ottimizzazione, consulenza, elaborazione, pricing dinamico, integrazione. Se pensiamo ad esempio all’industria automobilistica, la dotazione nei veicoli di una scatola nera in grado di registrare, come per gli aerei, ogni situazione di guida in relazione ai comandi del guidatore e alle condizioni di funzionamento del veicolo, permette lo sviluppo di polizze assicurative mirate, basate sulla valutazione del rischio connesso a un certo proprietario/utilizzatore, in funzione dello specifico stile di guida. In alcuni casi, i dati raccolti possono essere venduti alle compagnie assicurative che desiderano essere più efficaci nel proporre condizioni rispondenti a ogni specifica esigenza del cliente, in termini di prezzo e caratteristiche contrattuali. Tecnologie similari sono anche alla base dello sviluppo di servizi altamente distintivi, quali l’eco-driving per i mezzi di trasporto pesante di nuova generazione. In questo caso si sfruttano le informazioni sul traffico, i dati di carico e le modalità di guida, per configurare digitalmente il motore al fine di contenere i consumi in base al tipo di tragitto e alla missione da compiere. Le stesse informazioni sono poi utilizzate per connettere in rete gli autisti e favorire lo sviluppo di modelli di distribuzione condivisa delle merci (pooling). Allo stesso modo nel settore delle macchine agricole, troviamo trattori dotati di sistemi di precision farming in grado di rendere più efficiente la lavorazione dei campi e la resa di diserbanti e fertilizzanti.
Conoscendo la posizione del mezzo in tempo reale e il tipo di missione da svolgere, è infatti possibile assistere il guidatore affinché mantenga le traiettorie impostate e configurare automaticamente il dosaggio dei fertilizzanti in base alle condizioni del suolo.
Come emerge dagli esempi appena riportati, il tema dell’innovazione dei prodotti e dei servizi guidata dalla moderne tecnologie ICT, appare dunque di estrema attualità. Cionondimeno, molti sono ancora i punti che a oggi rimangono aperti. In particolare la ricerca scientifica e manageriale deve ancora comprendere se e come la tecnologia possa supportare l’implementazione di strategie di business già delineate, aprendo eventualmente nuovi ‘oceani blu’.
Sulla base di queste premesse, questo articolo introduce alcune considerazioni sulle strategie di sviluppo di servizi smart da parte delle imprese manifatturiere. Le considerazioni sono derivate da numerose interviste realizzate con manager di primarie aziende, operanti in molteplici settori, quali la fornitura di veicoli e servizi per la mobilità individuale e per il trasporto merci, soluzioni per la gestione di dati, documenti e informazioni, energia e produzione di macchinari industriali. A seguito di una sezione descrittiva in cui si introduce un modello per chiarire il significato del termine smart service, vengono proposte alcune considerazioni sulle sfide che le aziende moderne devono affrontare per introdurre servizi smart.
Cosa sono gli smart services?
Possiamo definire intelligente – o più semplicemente smart – il servizio quando questo è fondamentalmente erogato in modo da anticipare i problemi e le esigenze del cliente, grazie all’ausilio di tecnologie ICT che favoriscono l’acquisizione e l’elaborazione d’informazioni contestuali. L’obiettivo primario è fornire proposte d’intervento, d’azione, risoluzione in minor tempo e con minori sforzi e costi. Possono rientrare in questa categoria numerosi servizi che hanno finalità differenti.
Per fare chiarezza, possiamo classificare i servizi in accordo a due variabili. La prima descrive la presenza (si/no) e il ruolo (attivo/passivo) del fornitore del prodotto/servizio, che nei nostri esempi spesso coincide con la stessa impresa manifatturiera, o con la sua rete di service. La seconda variabile descrive invece la presenza e il ruolo del cliente del servizio, ovvero del soggetto che necessita di una soluzione per soddisfare una data esigenza o bisogno, indipendentemente dal contesto in cui lo stesso operi, sia esso Business to Business (B2B) o Business to Consumer (B2C). Prendendo a riferimento la Figura 1, è possibile identificare quattro quadranti che descrivono differenti categorie di servizi smart, comunque abilitati dalla tecnologia incorporata su un dato prodotto, oltre che da altre tecnologie di comunicazione (uno smartphone e/o una app).