Senza fabbrica non c’è valore

In questo articolo si intrecciano due temi. Il primo: la fabbrica come luogo centrale dell’impresa, luogo dove in fondo si misura l’atteggiamento etico di una impresa. Il secondo: il ruolo del Direttore del personale come promotore di atteggiamento etico dell’impresa. I due temi si intrecciano perché, nella doverosa ricerca di un cambiamento che –nel difficile scenario globale– ridia fiato alle nostre imprese, sembra esserci uno spazio d’azione che solo i Direttori del personale possono occupare. Questa azione consiste in buona misura nell’assumersi la responsabilità di fare le cose che gli altri manager sembra non abbiano tempo di fare. Una cosa certamente da fare è tornare a guardare il mondo dal punto di vista della fabbrica. A cura di: Francesco Varanini Laggiù, in un luogo lontano, in uno stabilimento cinese, abbiamo esportato la fabbrica. Mentre da noi licenziamo, innanzitutto chi lavora in fabbrica, e ogni posto di lavoro salvato, ed eventualmente creato, appare un successo ai sindacati, e anche a chi, lavorando alla Direzione del personale, continua ad avere a cuore la vita delle persone, mentre ci sentiamo comunque soddisfatti per tutto questo, in Cina, negli stabilimenti Foxconn –lì dove si fabbricano l’iPhone e l’iPad Apple, l’Amazon Kindle, la PlayStation 3 Sony, l’Xbox 360 Microsoft, il Wii Ninitendo– appare normale l’obiettivo di passare da un milione di dipendenti a un milione e trecentomila. Mentre noi ci balocchiamo discutendo se e come allargare a una più ampia popolazione i diritti acquisiti da una parte dei lavoratori, oppure se, per raggiungere un più alto livello di diritti per tutti, è opportuno abbassare la soglia dei diritti di coloro che oggi, nei fatti, appaiono rispetto agli alti privilegiati, mentre noi discutiamo in pubblico e in privato, in azienda e nelle sedi della contrattazione o anche in Parlamento o nel Governo o nei salotti televisivi, lasciamo nei fatti che le fabbriche si spostino altrove. In un altrove dove i diritti riconosciuti ai lavoratori sono notevolmente inferiori ai diritti riconosciuti da noi. Dico altrove, prima che dire in Cina. Il punto è che ciò che conta sembra essere ‘esternalizzare’. Nel luogo dove vivo, immerso nel mio mondo, vivo una realtà che mi pesa, sono oppresso da tutto quello che so, da quello che non posso fare a meno di vedere. Meglio perciò collocare lontano da noi ciò che ci pare difficile da gestire. In quei luoghi lontani vengono spesso oggi esternalizzati –portati fuori, lontano da qui– la produzione e il lavoro. L’idea che ci sia un qualche legame tra il luogo dove si produce e la qualità è negata. Gli stabilimenti possono essere senza problemi lontani. Di volta in volta la fabbrica può essere in Romania o in Serbia, in Bangladesh o in Cina. Leggo sul corpo del mio iPhone, fabbricato in uno stabilimento Foxconn: “Designed by Apple in California Assembled in China”. Un tempo su ogni oggetto, su ogni cosa fabbricata, leggevamo: made in. Oggi il ‘fare’ è sfaldato in fasi di lavorazione che si svolgono in luoghi diversi, tanto che non può più dirsi con precisione il dove. Più che a un luogo di produzione, si deve ormai guardare alla supply chain, la catena di fornitura, la filiera, la rete dell’indotto, l’insieme dei subcontractor. Diversi termini descrivono in inglese questo costante spostamento della produzione verso luoghi via via più convenienti: relocation, offshoring, outsourcing. Ma il termine centrale è delocalization (o delocalisation). Una definizione di cui si apprezza la chiarezza è proposta dall’UNIDO (United Nations Industrial Development Organisation). “Delocalisation refers to a geographical movement or transfer of productive activities, as a result essentially of a more advantageous cost price”. Possiamo cogliere un’intima contraddizione tra questo “geographical movement or transfer” e l’idea stessa della fabbrica, che necessariamente ‘sta’ in un posto preciso, perché lì ‘stanno’ le persone e gli impianti. ‘Impiantare’: in origine: ‘piantare’, conficcare’; si ricordi l’inglese plant, ‘pianta’, ma anche ‘impianto’, ‘stabilimento’ . Il senso sta nella radice indoeuropea stha-: ‘stare in piedi’. Status: ‘atto dello stare fermo’. Statione: ‘stare fermo’, e quindi il ‘luogo’, il ‘posto’, da cui sia la stagione, il ‘fermarsi in un luogo’ che la stazione, il ‘luogo di sosta’. Di qui non a caso anche stabilimentum, in origine ‘appoggio’, ‘sostegno’. Questo stare, con la sua inequivocabile fermezza, sembra fornirci un appiglio di fronte all’impossibilità di definire il luogo. Tanto che qualcuno vuole far discendere il latino locus, attraverso un preteso antico latino stlocus, dalla stessa radice stha-. Le fonti più accreditate, però, dichiarano di non saper ricostruire l’origine del latino locus, così come l’origine del greco tópos. Per definire l’esperienza del consumatore –che trascorre il tempo in centri commerciali, luoghi virtuali, metafisici, privi di collocazione culturalmente percepibile–, l’etnologo Marc Augé ha coniato l’espressione non luoghi. Analogamente, a maggior motivo, possiamo dire che la produzione delocalizzata non si svolge altrove, in un ‘altro luogo’, ma si svolge invece in un non luogo. C’è una idea già ben espressa dal senso originario di industria: endo-‘all’interno’, ‘di nascosto’, –struos, ‘costruito in profondità’. L’industria è un luogo nascosto, non importa che appaia, e anzi è meglio che non appaia. Ciò che sembra contare, ciò che deve essere visto è il lusso degli show room; mentre le fabbriche sono allontanate dal nostro sguardo. Di volta in volta, possiamo dire, le fabbriche sono portate lontano da ogni sguardo critico. C’è una tendenza a portarle dove non possono essere viste. Ma è troppo facile seguire l’onda di una tendenza, pur diffusa a livello planetario. Possiamo sempre rovesciare il discorso e dire: siamo noi, è ognuno di noi che non sa, non vuole vedere la bellezza della fabbrica. Siamo noi, è ognuno di noi che preferisce dimenticare la centralità della produzione. Creazione del valore, o estrazione del valore Possiamo trovarci d’accordo nel dire che alla fin fine l’etica consiste nel preoccuparsi della creazione del valore. Ma il fatto è che oggi l’organizzazione aziendale così come le azioni dei manager non sono orientate in verità alla creazione di valore, quanto piuttosto a rendere possibile l’estrazione di valore. Figure sociali dotate di potere –famiglie di rentier, magari eredi degli imprenditori che guidarono un tempo l’impresa; fondi di investimento; banche inserite in circuiti finanziari che tolgono loro l’autonomia– insomma, enti portatori di interessi esterni all’azienda, impongono che dall’azienda sia estratto valore. Valore, beninteso, destinato a essere portato e usato altrove. Ciò che in azienda si può decidere,si può decidere solo dopo aver soddisfatto aspettative finanziarie che ben poco hanno a che vedere in realtà con l’attenzione alla buona salute dell’impresa. L’impresa è così gravemente penalizzata nella propria vita e nella costruzione del proprio futuro. La vita e il futuro di una impresa non possono prescindere da una ragionevole attenzione a tutti i portatori di interessi coinvolti nell’attività. Uno di questi è, naturalmente, il lavoratore impegnato nella produzione. La forbice retributiva che, come è evidente a tutti, si è enormemente allargata negli ultimi decenni, è la prova più evidente dell’estrazione del valore. Imposta l’entità del prelievo atteso, chi di fatto detiene il potere decide cosa resta da distribuire tra coloro che lavorano alla produzione. Esternalizzare le fabbriche, allontanarle dai nostri occhi, portare tutti a immaginare che le fabbriche operino in un non-luogo è la strategia più semplice ed efficace a disposizione di chi pratica la politica dell’estrazione di valore. Fabbriche lontane, fabbriche invisibili fanno comodo a chi considera le imprese produttive vacche da mungere a favore della finanza speculativa. Perciò, chiunque consideri che l’etica risiede nell’attenzione alla costruzione, e non alla mera estrazione del valore, dovrebbe avere a cuore ciò che accade in fabbrica. In quei luoghi dove, in realtà, il valore si crea. Chi ha interesse a concentrare la produzione dei devices Apple negli stabilimenti cinesi della Foxconn, non sono i clienti Apple, né i lavoratori Apple. Né si può sostenere il fatto che i device siano prodotti in Cina aiuti la Apple a garantire il proprio futuro. È ben vero che gli stabilimenti Foxconn offrono una flessibilità che nessuno stabilimento americano o europeo è oggi in grado di offrire. Ma ciò non toglie che tra i motivi che spingono a produrre i device in Cina abbia un posto importante la necessità di soddisfare i crescenti appetiti del mercato finanziario. Insomma, trae vantaggio dall’esternalizzazione della produzione il titolo di borsa Apple molto più dell’azienda Apple. Guardare il mondo dal punto di vista della fabbrica Fabrica è ‘attività inerente alla lavorazione’. Poi dalla mera attività si passa all’‘attività organizzata’: così è la “fabbrica del duomo”. Ma è sempre anche l’opificio, l’officina, il luogo della poiesis. È il luogo dove si crea. Come l’inglese factory, il luogo dove si realizza la necessaria trasformazione della materia prima in prodotto finito; il luogo virtuoso dove per mezzo del lavoro degli uomini si fabbricano cose. Lavoro degli uomini: anche nella ‘fabbrica automatica’ sognata da tecnologi utopisti c’è l’uomo. Il robot funziona perché è osservato, controllato e regolato dall’uomo. Sono fabbriche, ricordiamolo, i call center, dove il lavoro delle persone si manifesta nel colloquio con i clienti. Sono fabbriche anche le fabbriche del software, dove si scrive codice. Sono fabbriche gli sterminati data center che contengono informazioni sulla nostra vita. Anche nella nostra epoca che si vuole dominata dal ‘terziario avanzato’, dal marketing e dai brand, anche in un’epoca dove si vuole porre l’accento più sul servizio che sul prodotto, la fabbrica continua a esistere, e a essere necessaria. Si parla di vita virtuale resa possibile dalla digitalizzazione di tutto. Ma per vivere questa vita abbiamo bisogno di device, oggetti fisici che, appunto, sono prodotti negli stabilimenti della Foxconn. Ciò che non si vorrebbe che pensassimo, ciò che si vorrebbe che vedessimo, l’abbiamo nelle nostre mani in ogni istante. Il nostro cellulare, il nostro palmare, il nostro tablet ci ricordano che il lavoro può essere ridotto a sfruttamento, e che la fabbrica, anche esternalizzata, delocalizzata, collocata più lontano possibile, in un non luogo, è comunque vicina a noi, e ci riguarda. Del resto, possiamo ricordare le opinioni di chi considera mantenere la fabbrica vicina ai luoghi dove si prendono le decisioni. La motivazione più solida, anche nei tempi difficili che viviamo, è probabilmente questa: in un’impresa che consideri importante guardare al futuro, a cosa si farà domani, è importante la ricerca e lo sviluppo. Contrariamente ad alcune opinioni, la ricerca comprata sul mercato molto raramente è efficace. Perché è lontana dalla cultura d’impresa, ed è nella migliore delle ipotesi una risposta meccanica a astratte strategie. E nemmeno la buona ricerca nasce da laboratori chiusi in se stessi. La ricerca più utile nasce sul confine della fabbrica, portando a valore knowledge e know how degli operai e dei tecnici di stabilimento. Se la fabbrica è lontana e se le conoscenze di chi quotidianamente lavora sono considerate trascurabili, il futuro sarà probabilmente di breve periodo. Per tutto questo è importante ripartire della fabbrica, dalla sua bellezza e dal suo mistero. Dovremmo chiederci cosa sappiamo di ciò che succede veramente in fabbrica. È importante considerare la fabbrica al centro, perché solo guardando il mondo dal punto di vista della fabbrica possiamo veramente porre attenzione a come si produce il valore. La fabbrica, in tutti questi casi, è il luogo dove si fanno le cose indispensabili per la nostra vita. È importante per tutti produrre le cose a costi tali che non rendano le cose accessibili agli acquirenti, a tutti noi. Ma è importante considerare che del costo deve far parte la giusta, dignitosa remunerazione del lavoratore. Dunque, o accettiamo che la produzione continui a spostarsi altrove, o troviamo modi per ripensare la fabbrica. Fabbriche più flessibili, organizzazioni più snelle: perché questo non dovrebbe essere possibile anche qui da noi. Dunque possiamo chiederci: come prendere esempio dalla Foxconn, per fare qualcosa di nuovo. La flessibilità e l’organizzazione snella non vanno necessariamente di pari passo con i bassi salari. Se Foxconn ha inventato un modello di gestione, altri potremmo inventarne noi. Qui entra in gioco il Direttore del personale, con la sua etica e con la sua azione concreta. Anche nel difficile contesto, ci sono cose che nessun altro manager può fare, ma che il Direttore del personale può fare. Conosco diversi Direttori del personale che agiscono in questa direzione. Ma non credo se ne parli abbastanza. Da chi ci facciamo consigliare, da chi dobbiamo imparare È facile giustificarsi sostenendo che si tratta di temi troppo grandi per noi. È facile lasciare questi temi nelle mani di politici e manager di vertice e studiosi di strategia. Anch’essi del resto hanno motivi per ritenersi impotenti, e per mettersi tra coloro che subiscono il comando esterno. Nelle situazioni complesse del resto, lo sappiamo bene, non esiste la one best way, non esiste il punto di attacco cruciale. E stare con le mani in mano in attesa che qualcun altro faccia, non serve. Tutti siamo coinvolti e tutti possiamo fare qualcosa. Eppure, ognuno di noi sa, anche per esperienza personale, che è possibile agire senza subire l’andazzo. Ognuno di noi sa che spesso si riesce a ottenere risultati che sembravano a priori impensabili. Dunque è interessante riflettere sul futuro della Direzione del personale, in questo difficile momento. Ma dobbiamo chiederci in base a quali riferimenti si guarda al futuro della professione. Troviamo su questo tema ricerche di società di consulenza strategica. Abbiamo però motivi per prenderle con le molle. Così come le agenzie di rating, queste sono in fondo da considerare cointeressate nel progetto dell’estrazione del valore. Così, queste società di consulenza, quando guardano al futuro della Direzione del personale in questi tempi incerti, considerano conveniente in ogni caso la delocalizzazione e l’esternalizzazione. E, ancora, consigliano di concentrare l’attenzione sui manager e sui ‘talenti’. Gli operai, in fondo, sono visti non come fonte di conoscenza, ma esclusivamente come costo da comprimere. Questi consigli interessati ci propongono, in fondo, di essere uguali agli altri, in un panorama globale uniformato. Su questa base, si spendono ingenti somme in marketing e comunicazione per costruire differenze apparenti. Questo è lo scenario nel quale il made in scompare. È un futuro che non può che vederci perdenti: noi Italiani buttiamo così via il nostro valore, che sta in una cultura, in uno stile di vita. Infatti, il gusto italiano per il caffè espresso è diventato Nespresso, business Nestlé. E il caffé italiano, luogo di socializzazione, è stato esportato in tutto il mondo non da un’azienda italiana, ma da Starbucks. Le aziende italiane, uniformate a uno stile di management globalizzato, hanno perso, e stanno perdendo, occasioni. Se invece anche le grandi aziende italiane, le poche che restano, imparassero dalle piccole, forse faremmo qualche passo avanti. Dobbiamo ripartire da imprese legate a un’idea forte. Un’idea che difficilmente potrà essere pensata da un esperto di marketing o di finanza. Un’idea che più facilmente nascerà dalla profonda conoscenza dei materiali, del ciclo di produzione, delle tecnologie. Stavo parlando di Direttori del personale e ho allargato il ragionamento: perché qui il Direttore del personale può fare qualcosa. Può contribuire in grande misura a portare alla luce e a valorizzare la cultura dell’impresa. Può aiutare tutti a ripartire dal cuore dell’impresa che è –dovunque questa sia collocata– la fabbrica. Può guardare alla Foxconn, in genere a questi luoghi lontani dove la produzione è stata spostata, per imparare. Cosa possiamo fare Qualcosa, sicuramente, possono fare i Direttori del personale. Purché non si nascondano dietro l’essere ‘business partner’. C’è, in questa autodefinizione, il rischio di un alibi: i responsabili, coloro che dovrebbero e potrebbero fare qualcosa, coloro che sanno cosa e come fare, sono i manager di vertice e di linea, noi siamo al loro servizio. Qualcosa, sicuramente, possono fare i Direttori del personale perché l’impresa manifesti una ‘responsabilità sociale’ – innanzitutto nei confronti dei propri lavoratori. Ogni società quotata in Borsa redige il suo stereotipato Corporate Social Responsiblity Report, in cui si dice, più o meno, che la società “adheres to the policy of people-oriented and fair treatment in the recruitment, promotion, compensation, training opportunities, unemployment and retirement of employees”. Restano spesso però, si sa, parole vuote. Qualcosa, sicuramente, possono fare i Direttori del personale, purché non si considerino direttori solo delle poche persone battezzate una volta per tutte come ‘talenti’. Qualcosa, sicuramente, possono fare i Direttori del personale, purché non considerino loro responsabilità occuparsi non solo della sempre meno numerosa popolazione di lavoratori dipendenti, ma considerino invece loro responsabilità occuparsi anche della sempre più numerosa popolazione di lavoratori ‘somministrati’, e di tutti coloro che lavorano negli stabilimenti di produzione esternalizzati, nelle fabbriche allontanate dallo sguardo. Qualcosa possiamo fare, purché ci consideriamo tutti Direttore del personale della Foxconn. Se, cioè, siamo vicini alla fabbrica, al luogo dove, a partire dal lavoro, si crea il valore. Dove i diritti di cui godono i lavoratori italiani sono un miraggio, dove forse qualcuno si suicida per avere un aumento. Ma dove, anche, la fabbrica sa essere flessibile, sa mutare rapidamente adattandosi ad esigenze diverse. L’etica della curiosità Il parlare di produzione e di valore ci porta a parlare di cura. Il valore nasce dal nostro quotidiano preoccuparci riguardo al ‘che cosa si ha da fare’; nasce dal nostro ‘fare le cose con cura’. Questo vale per ognuno di noi. Al Direttore del personale compete in particolare la responsabilità di mettere ognuno nelle condizioni di ‘fare le cose con cura’. Ma compete anche la responsabilità di occuparsi anche di ciò che, apparentemente, non lo riguarda direttamente. La responsabilità personale, che è sempre anche responsabilità sociale, impone di agire così. Perché in realtà tutto ci riguarda. Quello che accade nella nostra azienda, innanzitutto in fabbrica, così come quello che accade in ogni altro luogo di produzione, in ogni remota fabbrica. Il manager, considerandosi pressato dalla carenza di tempo e da aspettative d’azione già definite, ineludibili, ha purtroppo poco tempo per pensare. Il primo manager a ritrovare il tempo per pensare può e deve essere, anche a nome e per conto degli alti manager, il Direttore del personale. In una parola, il Direttore del personale può e deve essere curioso. Curiosus è in latino ‘chi si prende cura anche di cose che non lo riguardano’.