Misura della servitizzazione e della soddisfazione della rete di vendita e assistenza tecnica: il caso Angelo Po

A cura di Andrea Alghisi Nicola Saccani, Università di Brescia, ASAP Service Management Forum 1. Il quadro competitivo e la servitizzazione delle imprese manifatturiere I settori manifatturieri occidentali sono ormai da decenni caratterizzati da forti pressioni competitive che oggi vengono inasprite dal quadro congiunturale particolarmente sfavorevole. Le forze responsabili di questi cambiamenti sono molteplici ed esercitano spinte talvolta contrarie sui produttori di beni durevoli. Se da un lato, infatti, il fenomeno della globalizzazione ha portato alla riduzione dei margini e dunque alla necessità di ridurre i costi di sviluppo, produzione, messa in opera e manutenzione dei prodotti spingendo le imprese a perseguire strategie di outsourcing, dall’altro le aspettative dei clienti in termini di soluzione che viene loro offerta e contenuto tecnologico della stessa continuano a crescere e obbligano i produttori ad accelerare i tempi del ciclo di rinnovo dei prodotti. Per rispondere alle crescenti pressioni competitive, un numero sempre maggiore di imprese manifatturiere ha deciso di implementare, affiancandola alle più comuni strategie di outsourcing e internazionalizzazione, una strategia cosiddetta di ‘servitizzazione’. Tale strategia consiste nell’estendere la propria offerta di prodotto attraverso l’erogazione di servizi avanzati, non solo a supporto del prodotto, ma anche dei clienti e dei loro processi. Si è assistito così – soprattutto nei settori caratterizzati da consumi stagnanti in cui i fatturati di vendita sono andati via via deteriorandosi – alla rapida evoluzione dal prodotto al prodotto-servizio, sintesi di un bene che riunisce in se sia componenti tecniche e tangibili sia componenti di supporto intangibili. Se adeguatamente sviluppata, una strategia di servitizzazione che porti all’offerta del prodottoservizio permette di creare vantaggi competitivi durevoli attraverso la fidelizzazione del cliente, la differenziazione e la generazione di flussi di ricavi costanti nel tempo che sono indipendenti dalle vendite e dunque anticiclici.

2. Allineare strategia e portafoglio di servizi Aumentare il valore del prodotto attraverso l’offerta di servizi necessita però di importanti investimenti e porta con se una serie di sfide che insidiano il raggiungimento dei benefici tipici delle strategie di servitizzazione precedentemente elencati. Le sfide di questo processo di evoluzione dell’offerta dal prodotto al prodotto-servizio nascono a causa delle differenze in termini di processi, leadership, cultura e struttura organizzativa che sussistono tra un’azienda orientata alla produzione di beni tangibili e un’azienda orientata all’erogazione dei servizi. Tali differenze comportano una notevole complessità di gestione del business dei servizi da parte di un’azienda tipicamente manifatturiera e genera i seguenti rischi e difficoltà: perdita del focus strategico, dispersione delle risorse, conflitti organizzativi, definizione del pricing dei servizi e dell’offerta, progettazione e gestione della rete di erogazione dei servizi e avversione della forza vendite al business dei servizi. Dunque, uno dei passaggi fondamentali che le imprese manifatturiere devono intraprendere affinché la loro strategia di servitizzazione abbia successo è sviluppare un portafoglio di servizi che non sia espressione di un insieme di scelte autonome e isolate delle funzioni aziendali di interfaccia con il cliente, ma che sia espressione diretta degli obiettivi strategici dell’azienda. Tale rischio si verifica con frequenza nella prima fase dello sviluppo di una strategia di servitizzazione in cui questa altro non è che un’evoluzione implicita della strategia complessiva dell’organizzazione. In questo contesto i servizi vengono introdotti senza input diretti dall’alto e sono semplici aggiunte al prodotto con finalità spesso puramente di marketing non contribuendo significativamente ai profitti e alla soddisfazione del cliente. Nella fase successiva, invece, nell’organizzazione si afferma la consapevolezza del potenziale derivante dall’offerta di servizi. Tale consapevolezza porta alla formalizzazione di una vera e propria strategia di servizio sulla base della quale viene studiato e calibrato in modo formale e coordinato il portafoglio di servizi. Un concetto utile per comprendere le problematiche della progettazione di un portafoglio di servizi è quello del service mix elaborato negli anni novanta, che afferma come per le imprese che decidano di espandere la propria offerta di servizi sia fondamentale prendere delle decisioni coerenti riguardo all’insieme di sforzi da sostenere per ottenere un corretto bilanciamento tra le preferenze del cliente da soddisfare e le capacità aziendali, cercando di minimizzare i costi. La definizione del service mix o ‘mix di servizi’ corrisponde dunque alla progettazione del portafoglio e rappresenta a tutti gli effetti la traduzione operativa delle strategie aziendali e della mission che l’impresa assegna al servizio. L’implementazione del portafoglio di servizi e la sua costante revisione richiedono il coordinamento interno e la collaborazione con i partner esterni. Infatti, data la forte interdipendenza delle funzioni interne e quelle dei soggetti appartenenti alla rete che caratterizza le attività operative tipiche dell’erogazione dei servizi, la qualità delle prestazioni realizzate da un solo soggetto della catena condiziona fortemente la percezione della qualità del servizio, e dunque la soddisfazione del cliente finale per l’intera filiera. Diventa quindi importante – per un’azienda che ha intrapreso un’espansione della propria offerta di servizi – effettuare una mappatura e una valutazione del portafoglio attuale che le consenta di prendere coscienza di ciò che offre e secondo quali modalità. In tal modo sarà poi possibile intervenire sul portafoglio di servizi allineando tipologia e numero di servizi, e le relative modalità di erogazione, a una strategia di servizio sviluppata ad hoc. 3. Supportare la propria rete di servizio Un secondo passaggio fondamentale per mettere in atto in modo efficace ed efficiente la strategia di servitizzazione è quello di supportare la propria rete di erogazione dei servizi. Infatti, l’offerta di un sistema prodotto-servizio, nel quale la componente intangibile di servizio assume una rilevanza sempre maggiore rispetto a quella tangibile, porta a un forte incremento nel livello d’interazione tra il cliente e il sistema produttivo del fornitore. Per questo il cliente dovrebbe diventare più visibile, non solo alle interfacce di front-office dell’organizzazione, ma a tutta la catena manifatturiera, dalla progettazione alla produzione. In quest’ottica deve dunque essere ripensata la configurazione del sistema di erogazione del servizio, sia internamente all’organizzazione, rivalutando le relazioni tra funzioni quali il marketing e la R&D o le vendite e la produzione (per aumentare le capacità di soddisfazione dei bisogni del cliente), sia esternamente, riprogettando la struttura della rete attraverso cui i servizi sono erogati al cliente finale. Negli ultimi decenni i produttori di molti settori manifatturieri hanno esternalizzato le proprie attività di vendita e di assistenza con l’obiettivo di raggiungere e servire un numero sempre maggiore di clienti sul territorio e contenere, allo stesso tempo, rischi e costi di gestione. Oggi però l’evoluzione delle esigenze dei clienti e delle offerte di prodotto-servizio obbligano i produttori a ripensare i rapporti e le relazioni con la propria rete di vendita e post-vendita da cui dipende l’erogazione dei servizi associati all’offerta.

In particolare, i produttori completano sempre più spesso la propria offerta di beni tangibili e di servizi manutentivi finalizzati a mantenere in funzione il prodotto e ripararlo in caso di guasto con servizi avanzati a supporto del cliente e finalizzati a ottimizzarne i processi di lavoro. Tali categorie di servizi, come mostrato in figura 2, possono essere offerti in tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto. L’implementazione di un’ampia gamma di servizi richiede, oltre a un maggiore coordinamento tra le funzioni interne all’azienda, l’intensificazione dei meccanismi di collaborazione con i soggetti che effettivamente erogano i servizi al cliente finale, quali ad esempio i Centri di assistenza tecnica e le Agenzie di vendita. Questi, proprio per via del processo di esternalizzazione, sono in molti settori l’unico punto di contatto tra l’azienda e i clienti e per questo partecipano attivamente alla valorizzazione del marchio attraverso la qualità dei servizi forniti, determinando la soddisfazione del cliente finale. Affinché reti di vendita e di assistenza esternalizzate siano in grado di comunicare e offrire al cliente finale i servizi progettati in modo efficace e secondo gli standard qualitativi e le modalità stabilite dalle aziende produttrici, queste ultime devono offrire alle Agenzie e ai Centri di assistenza tecnica servizi di formazione e di supporto tecnico e commerciale, nonché strumenti informatici che favoriscano lo scambio di informazioni. Una rete di erogazione dei servizi non allineata alla strategia del produttore porta a non garantire una corretta comunicazione delle caratteristiche di prodotti e servizi offerti dal brand e, in senso inverso, non trasmette al produttore preziose informazioni sulle esigenze dei clienti che il contatto diretto, caratteristico dell’erogazione dei servizi permette di raccogliere. Per evitare questo fenomeno, che riduce le potenzialità dei servizi e la soddisfazione del cliente finale, è necessario dunque che le aziende produttrici misurino la soddisfazione delle proprie Agenzie e Centri di assistenza tecnica in merito alla qualità dei servizi che offrono loro. Attraverso queste azioni, infatti, è possibile avviare il ciclo di miglioramento che porta ad aumentare l’efficacia dei servizi offerti alla rete e di conseguenza a quella dei servizi offerti al cliente. 4. Il progetto Entrambi gli aspetti fin qui descritti, la mappatura e valutazione del portafoglio di servizi e la misurazione della soddisfazione della rete di vendita e di assistenza, sono stati oggetto di un progetto realizzato dall’ASAP Service Management Forum, community la cui mission è promuovere l’eccellenza e la cultura del service management, con l’azienda carpigiana Angelo Po.

L’azienda, fondata nel 1922, produce e fornisce attrezzature e impianti per la cucina professionale ed è in Italia tra i leader di un settore in cui il nostro paese è all’avanguardia nel mondo. Oggi Angelo Po destina oltre metà della propria produzione all’export (Europa, USA, Asia, ecc.) ma è presente sul territorio nazionale con 90 Agenzie di vendita e 100 Centri di assistenza tecnica responsabili della vendita dei prodotti e dell’erogazione dei servizi a circa l’80% dei clienti finali italiani. In linea con le premesse descritte in precedenza, il progetto realizzato in collaborazione con Angelo Po ha avuto come elemento scatenante, da un lato la percezione dei responsabili dell’area service che il portafoglio servizi dell’azienda si fosse negli ultimi anni allargato senza una forte guida strategica e fosse poco formalizzato, dall’altro la volontà di capire quali fossero, per la rete di vendita e di assistenza, gli aspetti importanti e il relativo livello di soddisfazione in termini di relazione con la casa madre. 4.1 La mappatura del portafoglio di servizi L’obiettivo della prima parte del progetto è stato effettuare una mappatura e un’analisi del portafoglio di servizi di Angelo Po in modo da fornire una visione chiara dell’offerta di servizi erogata ai clienti e valutare la posizione dell’azienda nel processo di transizione da una visione del business incentrata sul prodotto, tipica delle imprese manifatturiere in cui il servizio coincide con il post-vendita, a una incentrata sul cliente e caratterizzata dalla fornitura di soluzioni integrate ‘prodotto-servizio’. Infine, attraverso il confronto tra il portafoglio servizi di Angelo Po e quello di alcune aziende operanti in settori diversi ma con un posizionamento dell’offerta sul mercato simile, è stato possibile individuare le aree di potenziale sviluppo. La prima attività svolta è stata quella di mappatura dei servizi attualmente offerti. Si è proceduto dunque a effettuare una serie di interviste con il personale delle diverse funzioni aziendali, dal service al marketing, passando per le vendite e la R&D, con la finalità di raccogliere tutti i diversi punti di vista sul portafoglio di servizi dell’azienda e arrivare – attraverso il confronto tra le varie prospettive – a una definizione chiara di ciascun servizio e delle relative modalità di erogazione. A questo punto, prima di passare alla fase successiva di analisi del portafoglio, ciascun servizio mappato trasversalmente all’azienda e in modo approfondito, è stato classificato secondo una serie di criteri quali: la fase del ciclo di vita del prodotto in cui viene erogato, la natura del servizio intesa come livello di intangibilità, il destinatario del servizio (persona, prodotto o processo abilitato dal prodotto), la tipologia di relazione instaurata tra chi eroga e chi riceve il servizio (informale oppure ripetitiva e contrattualizzata) e, infine, la modalità con cui il servizio è erogato (continua o discreta). In figura 3 è riportata la distribuzione dei servizi del portafoglio di Angelo Po attraverso l’utilizzo di uno dei modelli che, a partire dai criteri sopra elencati, sono stati creati per analizzarlo. In particolare, tale modello è costituito dalla sintesi di due criteri di classificazione: quello della fase del ciclo di vita del prodotto e quello del destinatario del servizio. Storicamente, le aziende manifatturiere che non sviluppano una strategia di servitizzazione, concentrano il loro portafoglio nell’ambito di servizi di post-vendita volti a garantire il funzionamento del prodotto (quadrante in basso a destra della figura 3).

Viceversa, le imprese manifatturiere che hanno intrapreso un processo di servitizzazione offrono numerosi servizi a supporto dell’utilizzatore e dei suoi processi in tutte le fasi del ciclo di vita (quadranti evidenziati in blu in figura 3). Analizzando la distribuzione dei servizi di Angelo Po, dunque, si può affermare come l’azienda abbia effettivamente allargato il proprio portafoglio servizi seguendo una logica di servitizzazione. Questa evidenza è stata confermata anche dal benchmark con le altre aziende oggetto dello studio. In particolare è emerso emblematico lo sviluppo di un servizio pilota altamente differenziante, seppur limitato ad alcune tipologie di clienti, nel quale vi sono componenti orientate all’ottimizzazione dei loro processi, al loro supporto e al supporto del funzionamento del prodotto. Infine, dall’analisi del portafoglio di servizi e dal confronto con quello dei casi di benchmark, oltre ad essere emersi alcuni spunti di miglioramento, si sono evidenziati anche dei punti di scostamento tra la strategia di servizio dichiarata dall’azienda, finalizzata alla fidelizzazione del cliente, e le modalità con le quali i singoli servizi vengono erogati. 4.2 L’indagine sulla soddisfazione della rete di servizio Il secondo obiettivo del progetto è stato rilevare la soddisfazione della rete di vendita e di assistenza in merito ai servizi con cui Angelo Po ne supporta gli attori, Agenzie di vendita e Centri di assistenza tecnica. Tale obiettivo è stato perseguito attraverso la realizzazione di uno strumento che permettesse di misurare la soddisfazione dei soggetti che costituiscono la rete di vendita e di assistenza nazionale di Angelo Po in merito al pacchetto di servizi che l’azienda offre. A tal fine sono stati progettati due diversi questionari, uno rivolto ai titolari/responsabili delle Agenzie di vendita e uno rivolto ai titolari/responsabili dei Centri di assistenza tecnica. I questionari sono stati sottoposti online nel 2011 a tutti gli attori della rete di vendita e post-vendita dell’azienda. In particolare, il questionario rivolto alle Agenzie ha indagato le seguenti aree di servizio: servizi di supporto alle vendite, gestione ed evasione degli ordini di vendita,  servizi di formazione commerciale, servizi di formazione sulla progettazione e lay-out degli impianti, strumenti di comunicazione e sito web per l’area vendite, soddisfazione complessiva in merito ai servizi. Il questionario rivolto ai Centri di assistenza tecnica ha invece indagato le seguenti aree: servizio di fornitura ricambi, servizio di consulenza tecnica offerta dalla funzione del Service di sede, documentazione tecnica, servizi di formazione tecnica, strumenti di comunicazione e sito web per l’area tecnica, soddisfazione complessiva in merito ai servizi. All’interno delle aree ritenute più importanti dall’azienda, di ogni servizio sono stati indagati alcuni aspetti specifici, come ad esempio per l’area della formazione tecnica quelli dell’ampiezza delle tematiche trattate e quelli della qualità della formazione offerta. In particolare, per ogni servizio o aspetto del servizio indagato è stato rilevato il livello di soddisfazione del rispondente e la rilevanza percepita, ovvero quanto ogni singolo aspetto è considerato importante ai fini del proprio business. Attraverso le valutazioni quantitative raccolte sono state costruite delle mappe di soddisfazione/rilevanza (figura 4). A partire da queste mappe è stato possibile effettuare una gap analysis, un’analisi cioè della differenza tra la valutazione di soddisfazione e quella di rilevanza. In questo modo sono state individuate, all’interno di ogni fascia di soddisfazione, le aree a maggiore criticità, quelle cioè che presentano un elevato scostamento tra la rilevanza e la soddisfazione. La gap analysis, rappresentata in figura 4 dalle diverse tonalità di colorazione all’interno delle tre fasce di soddisfazione evidenziate in rosso, giallo e verde, ha permesso di attribuire diversi livelli di priorità agli interventi di miglioramento finalizzati ad aumentare la soddisfazione della rete di vendita e di assistenza. In particolare, nell’area della mappa di soddisfazione/rilevanza in alto a sinistra (figura 4), ricadono quei servizi o aspetti di servizio in cui il giudizio di soddisfazione è allineato a quello di rilevanza e che si configurano come quelli a più bassa priorità di intervento.

Viceversa, l’area della mappa in basso a destra è quella a più alta priorità di intervento, poiché i servizi o gli aspetti di servizio che ne fanno parte presentano un giudizio di elevata rilevanza a fronte di una bassa valutazione di soddisfazione. Al fine di comprendere le cause d’insoddisfazione dei rispondenti sono state poste una serie di domande aperte di tipo qualitativo in aggiunta a quelle di tipo quantitativo descritte in precedenza. In particolare è stato chiesto ai rispondenti di offrire suggerimenti sugli aspetti di servizio da migliorare, eventuali proposte di modifiche ai servizi esistenti e idee per nuovi servizi con i quali essere supportati. I suggerimenti e le idee raccolte dalle domande aperte sono stati numerosi e possono contribuire – oltre che al miglioramento dell’offerta di servizi dell’Angelo Po verso la sua rete di vendita e di assistenza – anche allo sviluppo di nuovi servizi in grado di aumentare l’efficacia con cui vengono serviti i clienti finali. Le risposte raccolte hanno anche evidenziato il desiderio, da parte di alcuni soggetti della rete di vendita e di assistenza, di un maggior dialogo e confronto sugli aspetti relativi ai servizi. Tale propensione rappresenta un’opportunità per l’azienda che può coinvolgere questi soggetti in una più stretta collaborazione al fine di rendere più efficace l’offerta di servizi al cliente finale. In conclusione, la progettazione di un questionario qualiquantitativo e la successiva analisi dei dati raccolti hanno permesso di misurare la soddisfazione della rete di vendita e di assistenza e di raccogliere numerosi suggerimenti e spunti innovativi utili che l’azienda potrà utilizzare per migliorare l’efficacia e la qualità dell’offerta di servizi alle proprie Agenzie e Centri di assistenza tecnica incrementando così anche la soddisfazione dei clienti finali.