Manifattura 4.0, un modello originale di sviluppo

Fino a pochissimi anni fa il manifatturiero è stato sinonimo di obsolescenza: il tessile e il calzaturiero, per esempio, sembravano destinati a scomparire sotto i colpi della concorrenza cinese. Occorreva rapidamente riconvertire l’economia dal secondario al terziario e alla finanza. Poi è arrivata la crisi a polverizzare molte di queste chimere e a confermare che per il nostro Paese – ma non solo – il futuro è ancora nel fare, non ancora nell’affare. Contemporaneamente molte imprese manifatturiere mantenevano occupazione, quote di mercato e risultati economici, non senza fatica e rallentamenti, grazie a strategie assolutamente già sperimentate, ma pur sempre valide.   Oggi dunque, anche per effetto del progetto Manifattura 4.0, parlare di manifatturiero significa discutere di presente e ancor di più di futuro dell’Italia. Occorre allora sottolineare alcune modalità di azione che è utile le nostre imprese del comparto seguano per consolidare la propria capacità di azione.  

Nicchie e non solo nicchie

  La politica di nicchia, valida per tutti i settori, è particolarmente interessante: al contrario di quanto si possa pensare, è centrale proprio nella nostra epoca in cui l’apertura dei mercati a livello mondiale moltiplica la richiesta di prodotti con elevata specificità e ad alto contenuto di servizio.   Alla portata di una Piccola e media impresa manifatturiera, forse più di una media che di una piccola, è anche però la presenza con ottimi risultati in settori aperti alla concorrenza di multinazionali. In questo caso la differenza, oltre alla proverbiale velocità decisionale e flessibilità organizzativa, la fa l’investimento in capitale umano, la possibilità di operare all’interno di aggregazioni d’impresa più o meno temporanee e l’apertura del capitale a terzi.  

Specializzazione sì, diversificazione no

  Restare focalizzati, cioè concentrarsi su un limitato segmento di mercato o diversificare, ovvero estendere l’attività d’impresa verso aree completamente nuove in termini di prodotti, clienti e tecnologie, è uno dei classici dilemmi strategici che l’imprenditore deve sciogliere.   La realtà mostra, salvo eccezioni, che la decisione di specializzarsi – nel senso di concentrarsi su una determinata combinazione prodotto-mercato – premia le aziende manifatturiere rispetto alla scelta di diversificare in modo netto.   La diversificazione che porta ad aprire fronti molto diversi – in quantità e qualità – magari in poco tempo, appare più rischiosa. Si vuole sottolineare che la diversificazione può implicare forti rischi sul fronte organizzativo e su quello dell’equilibrio finanziario.  

Predisposizione all’export

  Il manifatturiero italiano ha da sempre uno sbocco naturale nei mercati esteri. La nostra capacità di export è sempre stata, prima in quantità e oggi in valore, seconda in Europa solo alla Germania. Le dinamiche valutarie incidono naturalmente su questa capacità, ma dai tempi della lira debole e delle svalutazioni competitive a quelli dell’euro forte e dei difficili mercati statunitensi, il dato non è mai sostanzialmente cambiato.   È la conferma della forza di quel Made in Italy che, ben oltre i classici settori della moda, dell’arredamento e del design, ha permesso al Paese di crescere e di svilupparsi negli ultimi 50 anni: una produzione fatta di qualità oltre che di costi limitati, di servizio oltre che di tecnologia, di valore intangibile oltre che di innovazione di prodotto e di processo.   Le nostre sono aziende, in particolare quelle manifatturiere, che hanno l’esportazione nel proprio codice genetico e che arrivano a operare, da sole, ma anche attraverso associazioni, consorzi e distretti, nei più lontani Paesi del mondo.  

Sapersi muovere tra esternalizzazione e internalizzazione

  L’azienda dovrà principalmente: ri-internalizzare alcune funzioni aziendali; presidiare direttamente quelle fasi che sono tornate a essere critiche; perseguire laddove possibile una politica di nicchia attorno a prodotti e servizi di qualità; andare all’estero con la funzione commerciale più che con quella produttiva; stabilire accordi con aziende innovative che permettano di sperimentare e non solo fatturare; investire in formazione e non solo in impianti.   In particolare queste aziende presidieranno con grande attenzione e in maniera flessibile i confini aziendali consci dell’elevato contenuto strategico delle scelte di make or buy.   L’esito prevedibile di questa difficile fase di metamorfosi sarà la riduzione del numero di imprese, a scapito dei terzisti più deboli, di imprese commerciali non specialistiche e di aziende attardatesi su una strategia competitiva fondata sulla riduzione dei costi, e la loro relativa crescita dimensionale per effetto di questa rinnovata importanza della gerarchia rispetto agli anni dell’esternalizzazione e di acquisizioni e fusioni con i più deboli da parte dei più accorti.   Paolo Preti è Professore di Organizzazione delle Piccole e medie imprese – Università Bocconi