L’IT in azienda tra sfide digitali e ritorno alle origini
A dispetto di tanti studiosi e analisti, un po’ ipocriti e un po’ catastrofisti, che la davano per spacciata a metà degli Anni 90, la funzione Sistemi Informativi (SI o IT) nel tempo si è evoluta e ha cercato di adattarsi ai cambiamenti del mercato e delle aziende con cui si trova a operare.
Sono state coniate tante etichette organizzative nel tempo, sia per la funzione sia per il suo responsabile (Direttore IT, CIO, CDO, CIDO…), oggi cresciute esponenzialmente con le suggestioni della Digital transformation/innovation e con la nuova fase di digitalizzazione delle imprese. Nei casi in cui non è stata fatta una pura operazione di forma, ma si è lavorato sulla sostanza, le funzioni IT/Digital hanno costituito nuovi assetti in cui hanno ‘ammodernato’ le practice più tradizionali, integrandole anche con altre nuove (per esempio, quelle agili) per cogliere le continue opportunità e sfide portate dall’innovazione tecnologica, dai nuovi modelli di relazione con le altre funzioni e divisioni aziendali e con i fornitori/partner di mercato.
Perché è così difficile cambiare la funzione IT, in un processo di continuo aggiustamento al cambiamento aziendale, all’evolversi del mercato delle tecnologie e della cultura/competenze digitali?
La funzione IT/Digital va adattata all’azienda
Una possibile risposta risiede nel fatto che la funzione SI/IT è al centro di numerosi fattori di dinamismo e incertezza. Emergono tensioni dal mercato IT, con la continua e a volte ‘isterica’ innovazione delle tecnologie digitali, così come le tensioni dalle relazioni esterne, con la grande varietà di fornitori IT, a volte un po’ ‘aggressivi e onnivori’, a volte ‘innovatori e reali partner’. Altri fattori di incertezza sono le tensioni dalle relazioni interne (con le divisioni aziendali supportate dalla funzione IT, in una logica di co-creazione, nell’informatizzare, digitalizzare e trasformare i processi aziendali, sempre più spesso anche i prodotti/servizi), le tensioni derivanti dall’impiego di metodi e strumenti complessi che bisogna capire e adattare al proprio contesto operativo (per esempio, framework dei processi IT come Cobit o Itil, framework di Enterprise architecture, mappe di competenze e profili professionali IT come l’eCompetence framework (eCF) o lo Skills framework for the information age (Sfia), metodi agili, DevOps, Maturity Model, ecc.).
Serve inoltre considerare le tensioni derivanti dalla ricerca continua di conoscenza e competenza sulle tecnologie, a volte per impiegarle direttamente (nella gestione delle infrastrutture o nello sviluppo applicativo), a volte per governare i fornitori di mercato (per evitare le cosiddette asimmetrie di informazione e di competenza) e le tensioni che derivano da complesse norme e leggi di compliance e sicurezza in continua evoluzione, che sono un ‘must’ nei tempi di attuazione e nei budget degli investimenti IT.
Tutto questo ci deve far riflettere sul fatto oggettivo che non esiste un assetto o un modello ottimale della funzione SI o IT/Digital in azienda: esso va progettato in modo originale in ogni contesto aziendale, va conquistato e riadattato con determinazione, combinando in modo sistemico variabili ‘hard’ e variabili ‘soft’ nel processo continuo di co-innovazione e di co-progettazione, nonché di gestione dei sistemi IT e delle piattaforme applicative in azienda. Questo è un passaggio importante che ci fa capire quanto siano irrealistiche e opportunistiche le frequenti proposte di modelli IT ‘one fits all’: in altri termini, gli ‘ingredienti’ da combinare per costruire un nuovo modello IT sono noti, come combinarli per avere successo dipende dal contesto in cui la funzione IT opera o andrà a operare e, naturalmente, dalle risorse disponibili o che saprà ‘conquistare’, in un processo di aggiustamento continuo con l’azienda.
Il ruolo importante della gestione
La sensibilità del CEO all’IT/Digital, la cultura direzionale e digitale di tutto il leadership team, nonché, soprattutto, la loro capacità di assegnare alla funzione IT obiettivi complessi, articolati, sfidanti e chiari, sono input preziosi per poter formulare una strategia coerente e interessante, non solo la consueta efficienza operativa o riduzione dei costi operativi. Il fatto, inoltre, che il responsabile IT/Digital sia membro a tutti gli effetti del leadership team o del comitato direttivo dell’azienda, e non solo un invitato saltuario, crea le condizioni migliori affinché la strategia sia continuamente verificata ed eseguita. Questo aspetto si salda anche con il fatto che questa funzione sia a diretto riporto organizzativo dell’AD o del DG e non di un’altra funzione aziendale, con rischi di ‘coni d’ombra’ che ne limitano visibilità e azioni, condizionandone le priorità delle decisioni e dei progetti.
Naturalmente, le caratteristiche personali del responsabile IT/Digital – in termini di leadership, autorevolezza, capacità manageriali e attitudine nella gestione dei collaboratori, dei costi, dei progetti e dell’innovazione IT, nonché delle relazioni con il Top management, con le altre funzioni e divisioni aziendali e con i fornitori di mercato – hanno un peso rilevante in termini di, potremmo dire, ‘contesto personale’. Il team del personale IT disponibile (in termini di profili, anzianità, competenze, attitudini, ecc.), nonché le reali possibilità di migliorarne la quantità e la qualità (con piani di formazione tecnico-manageriale di vario genere), costituiscono il secondo elemento complementare del ‘contesto personale’.
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Associate Professor of Practice in Sistemi Informativi e IT – Digital management, SDA Bocconi
digitalizzazione, innovazione, IT, Paolo Pasini
