È una valorizzazione del passato, quella di Carel. Degli anni in cui l’azienda, nata nel1973 aPiove di Sacco (in provincia di Padova) produceva quadri elettrici con un approccio “artigianale”, che nel tempo ha dovuto lasciare spazio alla produzione industriale. Oggi Carel è una realtà che fattura oltre 130 milioni di euro – con percentuali di crescita a doppia cifra anche negli anni della crisi – e offre lavoro a 900 persone sparse per il mondo. Oltre alle due sedi di Brugine, l’azienda vanta anche altri tre siti produttivi: in Cina (a Suzhou a un centinaio di chilometri da Shanghai), negli Stati Uniti (a Manheim in Pennsylvania) e in Brasile (nella zona industriale di Valinhos vicino a San Paolo). Carel è attualmente uno dei principali player per la produzione di controlli elettronici applicati a condizionatori industriali e apparecchiature per la refrigerazione industriale e commerciale, oltre che nella produzione di sistemi di umidificazione dell’aria.
Il progetto lean di CarelIl percorso inizia nel 2007, quando il Presidente di Carel, Luigi Rossi Luciani, decide di introdurre la filosofia lean in azienda. “A differenza di altre realtà, abbiamo scelto di applicare fin dall’inizio la nuova strategia di lavoro sia in ambito produttivo sia in quello dello sviluppo del prodotto” spiega Walter Bessega, Group chief organization officer di Carel. Una scelta inusuale: solitamente, infatti, la lean è applicata (almeno all’inizio) alla produzione da cui poi si trasmette anche alle altre aree dell’organizzazione. Carel, invece, è particolarmente focalizzata sullo sviluppo del prodotto, come spiega Bessega: “Nell’headquarters, circa un quarto dei collaboratori è coinvolto nella ricerca e sviluppo, in cui l’azienda investe oltre il 7% del proprio fatturato”. L’area di sviluppo prodotto è quindi il cuore dell’organizzazione ed è anche qui che si concretizza la svolta lean voluta da Rossi Luciani. Carel, tra le altre cose, doveva risolvere una significativa distribuzione delle competenze tra diverse funzioni che portavano al coinvolgimento di molte risorse per vari progetti, con il conseguente risultato che i collaboratori perdevano di vista gli obiettivi del progetto stesso ma si focalizzavano unicamente sullo svolgere il compito richiesto: “Per ogni singolo progetto potevano intervenire fino a 15-20 persone, ma solo il team leader possedeva la visione complessiva del lavoro e questo allontanava l’attenzione da parte di tutto il team alle richieste del cliente”. La scelta di Carel è stata la creazione di team più ristretti e “compatti”, realmente dedicati, che coinvolgessero non più di 4-5 collaboratori provenienti da diverse aree aziendali. “Ogni team è multifunzionale e segue un singolo progetto per un tempo il più limitato possibile, curandolo dall’ideazione fino alla commercializzazione, passando per la progettazione e l’industrializzazione”. Un po’ come fa la piccola azienda artigiana, in cui pochi attori (a volte il singolo artigiano) seguono tutte le fasi di lavoro per soddisfare un cliente. A fianco dei “team compatti” sono stati creati i “centri di competenza” che supportano le persone durante tutte le fasi del processo e creano gli standard di progetto e tecnologici. Un approccio “artigianale” in un contesto industriale.
Il valore della formazioneOttenere il risultato ricercato, ossia la valorizzazione dell’approccio artigianale (ovviamente a qualità e standard da produzione industriale) per offrire una maggiore attenzione alle richieste dei clienti, ha impegnato l’azienda in un programma di formazione durato due anni: “La lean ci ha imposto un cambio di mentalità nelle persone per trasformare i collaboratori in ‘buoni artigiani’ che sappiano comprendere le esigenze della clientela curando i progetti dall’inizio alla fine”. Sostenuta in particolare da due società, una per la consulenza e l’altra per il coaching, Carel è riuscita a proporre prodotti “che rispondono maggiormente alle esigenze di mercato con una qualità più elevata rispetto alle richieste dei clienti”. E se non bastasse, c’è anche la voce dei collaboratori dell’azienda che confermano il valore del lean in salsa veneta, come riporta Bessega: “Dalle interviste condotte nell’organizzazione è emerso che il nuovo modo di lavorare è molto stimolante, perché le persone comprendono il valore del proprio lavoro sul progetto riconoscendosi nella soddisfazione dei clienti”. “Con l’introduzione della filosofia lean abbiamo inoltre trasmesso il valore del miglioramento continuo rispetto all’attenzione del clienti per ridurre i tempi di consegna, assisterli in caso di problemi fornendo tutto il supporto necessario” conclude Bessega.
È una valorizzazione del passato, quella di Carel. Degli anni in cui l’azienda, nata nel1973 aPiove di Sacco (in provincia di Padova) produceva quadri elettrici con un approccio “artigianale”, che nel tempo ha dovuto lasciare spazio alla produzione industriale. Oggi Carel è una realtà che fattura oltre 130 milioni di euro – con percentuali di crescita a doppia cifra anche negli anni della crisi – e offre lavoro a 900 persone sparse per il mondo. Oltre alle due sedi di Brugine, l’azienda vanta anche altri tre siti produttivi: in Cina (a Suzhou a un centinaio di chilometri da Shanghai), negli Stati Uniti (a Manheim in Pennsylvania) e in Brasile (nella zona industriale di Valinhos vicino a San Paolo). Carel è attualmente uno dei principali player per la produzione di controlli elettronici applicati a condizionatori industriali e apparecchiature per la refrigerazione industriale e commerciale, oltre che nella produzione di sistemi di umidificazione dell’aria.
Il progetto lean di Carel
Il percorso inizia nel 2007, quando il Presidente di Carel, Luigi Rossi Luciani, decide di introdurre la filosofia lean in azienda. “A differenza di altre realtà, abbiamo scelto di applicare fin dall’inizio la nuova strategia di lavoro sia in ambito produttivo sia in quello dello sviluppo del prodotto” spiega Walter Bessega, Group chief organization officer di Carel. Una scelta inusuale: solitamente, infatti, la lean è applicata (almeno all’inizio) alla produzione da cui poi si trasmette anche alle altre aree dell’organizzazione. Carel, invece, è particolarmente focalizzata sullo sviluppo del prodotto, come spiega Bessega: “Nell’headquarters, circa un quarto dei collaboratori è coinvolto nella ricerca e sviluppo, in cui l’azienda investe oltre il 7% del proprio fatturato”. L’area di sviluppo prodotto è quindi il cuore dell’organizzazione ed è anche qui che si concretizza la svolta lean voluta da Rossi Luciani. 
Carel, tra le altre cose, doveva risolvere una significativa distribuzione delle competenze tra diverse funzioni che portavano al coinvolgimento di molte risorse per vari progetti, con il conseguente risultato che i collaboratori perdevano di vista gli obiettivi del progetto stesso ma si focalizzavano unicamente sullo svolgere il compito richiesto: “Per ogni singolo progetto potevano intervenire fino a 15-20 persone, ma solo il team leader possedeva la visione complessiva del lavoro e questo allontanava l’attenzione da parte di tutto il team alle richieste del cliente”. La scelta di Carel è stata la creazione di team più ristretti e “compatti”, realmente dedicati, che coinvolgessero non più di 4-5 collaboratori provenienti da diverse aree aziendali. “Ogni team è multifunzionale e segue un singolo progetto per un tempo il più limitato possibile, curandolo dall’ideazione fino alla commercializzazione, passando per la progettazione e l’industrializzazione”. Un po’ come fa la piccola azienda artigiana, in cui pochi attori (a volte il singolo artigiano) seguono tutte le fasi di lavoro per soddisfare un cliente. A fianco dei “team compatti” sono stati creati i “centri di competenza” che supportano le persone durante tutte le fasi del processo e creano gli standard di progetto e tecnologici. Un approccio “artigianale” in un contesto industriale.
Il valore della formazione
Ottenere il risultato ricercato, ossia la valorizzazione dell’approccio artigianale (ovviamente a qualità e standard da produzione industriale) per offrire una maggiore attenzione alle richieste dei clienti, ha impegnato l’azienda in un programma di formazione durato due anni: “La lean ci ha imposto un cambio di mentalità nelle persone per trasformare i collaboratori in ‘buoni artigiani’ che sappiano comprendere le esigenze della clientela curando i progetti dall’inizio alla fine”. Sostenuta in particolare da due società, una per la consulenza e l’altra per il coaching, Carel è riuscita a proporre prodotti “che rispondono maggiormente alle esigenze di mercato con una qualità più elevata rispetto alle richieste dei clienti”. E se non bastasse, c’è anche la voce dei collaboratori dell’azienda che confermano il valore del lean in salsa veneta, come riporta Bessega: “Dalle interviste condotte nell’organizzazione è emerso che il nuovo modo di lavorare è molto stimolante, perché le persone comprendono il valore del proprio lavoro sul progetto riconoscendosi nella soddisfazione dei clienti”. “Con l’introduzione della filosofia lean abbiamo inoltre trasmesso il valore del miglioramento continuo rispetto all’attenzione del clienti per ridurre i tempi di consegna, assisterli in caso di problemi fornendo tutto il supporto necessario” conclude Bessega.
