Lean Digital CFO, dai costi ai flussi di spesa

Il compito principale del CFO consiste nel controllare e analizzare le performance economiche e finanziarie dell’impresa. Deve spiegare i risultati finanziari raggiunti a tutti gli interlocutori dell’azienda utilizzando report che riepilogano informazioni raccolte ed elaborate secondo schemi e metodi, deve spiegare cause ed effetti di fenomeni aziendali o, se vogliamo, come la performance operativa determina risultati finanziari rilevanti.   Esistono svariati strumenti da utilizzare per stabilire rapporti di causa-effetto tra performance operativa e finanziaria (budget, forecast, analisi di varianze) così come sistemi di comparazione tra produzione pianificata e ottenuta. Tra questi anche sistemi di costificazione della produzione a standard e quelli cosiddetti “activity based”.   Tutti questi sistemi hanno una caratteristica che li accomuna: utilizzano analisi di serie storiche di costi; sono talvolta complessi e si basano sull’analisi di una differenza da un piano. Il problema con questo approccio è che il costo è già avvenuto e tutto ciò siamo in grado di dire è il perchè il costo si sia verificato e di quanto si discosti dalla previsione di budget. Queste metodologie sono piuttosto popolari, purtroppo, e sono basate su serie storiche di costi. Cosa che le rende strumenti di governance complessi, se non addirittura inutili.   Per un’azienda Lean o una che stia intraprendendo un cammino per digitalizzare il proprio business, la cosa è evidente. Effettuare un percorso di digitalizzazione senza avere fondamenta Lean solide è un’avventura che rischia di creare più danni che benefici. Le ricompense sono tuttavia enormi e il CFO ha un ruolo critico nel successo di un’azienda che voglia divenire Lean e Digitale.   Un CFO di un’azienda Lean dovrebbe concentrarsi sui flussi di spesa, non sui costi. Nel cercare di calcolare i costi di qualsiasi cosa, prodotto, cliente, processo, si compiono esercizi di allocazione che generano informazioni scarsamente utili, perché le basi di allocazione hanno poco o nulla a che fare con la causa primaria del costo stesso. Per controllare la spesa occorre controllarne le cause e queste dipendono dalle pratiche e dai processi che le generano. Un approccio al controllo di gestione focalizzato sui flussi che generano valore rende possibile questa connessione tra performance operative e finanziarie.

 

Riorganizzarsi per flussi di valore

  Se il compito dell’azienda è produrre utili o meglio valore (value) perché non organizzare l’intera azienda in quest’ottica, per centri di profitti? Perché utilizzare ancora strutture organizzative per dipartimenti funzionali, aggregazioni logiche gerarchiche aggregate per aree di competenza? Questo (approccio storico) genera silos funzionali che possono riportare finanziariamente solo costi che devono poi essere riallocati per produrre viste di redditività.   Perché non pensare la struttura in funzione dei flussi di attività che generano valore? Occorre passare da una logica di processo a una di flusso di valore (il value stream appunto). La differenza tra processo e value stream sta nel fatto che un processo non necessariamente genera ricavi, un value stream sì.   Ogni azienda può avere molteplici value stream nei quali sono identificate tutte le attività necessarie alla generazione del valore per il cliente. Di fatto questo approccio equivale a dire che un’azienda ha molteplici supply chain, che queste sono centri di profitto le cui competenze vanno ben al di là di quelle tipiche della supply chain, devono comprendere e controllare skill finanziarie, di marketing, di vendita e altro.   Il modello di controllo che questa riorganizzazione comporta è radicalmente diverso. L’approccio tradizionale tipico della produzione di massa (sempre valido se siamo mass manufacturers) dello standard costing non può che produrre mostri decisionali.

 

Oltre lo standard costing

  Il sistema a costi standard è un sistema a ‘somma zero’: cambiare qualsiasi parte del sistema di controllo rialloca solamente in maniera differente sia i costi tra i prodotti siai tassi di assorbimento dei costi e delle varianze. L’unico modo per ridurre i costi resta sempre e soltanto spendere meno e, per spendere meno, devo controllare i processi operativi. Se utilizzo un sistema di controllo a costi standard, o meglio, solo un sistema a costi standard, l’intera azienda tenderà ad allinearsi organizzativamente su questo annullando i migliori sforzi di controllo della spesa.   Prendiamo peresempio i costi per il materiale di produzione (o componenti acquistati). Il sistema tradizionale a costi standard ci indica che il criterio principale di valorizzazione del costo del materiale è il prezzo di acquisto. Un’azienda Lean sa bene che il prezzo è solo parte della relazione con il fornitore e considera gli impatti economici finanziari che lead time, consegne e qualità producono nell’intera catena del valore. Tutti e quattro i componenti devono essere considerati per determinare che performance si avranno nella value chain.   L’obiettivo di un’azienda Lean è di avere un flusso continuo che attraversa la catena del valore. Avere solo l’effettiva quantità necessaria riduce il fabbisogno di liquidità, tempi di consegna puntuali favoriscono la sincronia di produzione. La qualità migliorerà la resa del materiale e comporterà quindi minori acquisti grazie alla riduzione di scarti o ri-lavorazioni.  

Produttività del lavoro e capacità produttiva

    Il costo del lavoro è un altro esempio. Ci si focalizza spesso su misurazioni come numero di teste e ore di straordinario o da un punto di vista di costificazione del prodotto: incidenza mano d’opera sul totale costo. Il focus è sulla riduzione di questi KPI. L’importante per un’azienda Lean è comprendere le cause del costo del lavoro, il tempo richiesto per svolgere un lavoro e la produttività del lavoro.   In ultima analisi il parametro fondamentale è la produttività misurata come rapporto tra prodotto spedito (attenzione non produzione) e ore lavorate. Al migliorare della produttività si avrà un tasso di crescita delle spedizioni che cresce più velocemente delle ore lavorate. Significa che il tasso di spesa in lavoro cresce meno rapidamente del tasso di crescita delle vendite e quindi l’utile incrementa. Un parametro target per tutti i CFO dovrebbe essere un incremento di produttività (calcolata come sopra) del 20% annuo.   Se lo sforzo è il miglioramento costante della produttività, la misura che occorre controllare in ogni decisione è la capacità produttiva, intesa nella sua accezione estesa del value atream, non solo supply chain, ma anche vendite, marketing, finance stesso. Quanta capacità produttiva è a disposizione? Quanta può essere allocata a nuovi ordini? Questi nuovi ordini costituiscono incrementi permanenti della domanda o sono temporanei? In quali fasi del flusso di valore (del value stream) esistono i maggiori colli di bottiglia? Un sistema di governance deve poter facilitare le risposte a queste domande in maniera semplice e comprensibile per chiunque sia chiamato a decidere in un value stream. Non è possibile pensare che solo il Finance sia in grado di produrre i report necessari a supportare e ponderare questo tipo di decisioni.   È importante comprendere che i sistemi di controllo sono l’asse portante dei meccanismi decisionali aziendali e talvolta certe indicazioni che questi forniscono potrebbero non essere ottimali, alcune decisioni di outsourcing o di dismissione di intere linee prodotto, per esempio, sembrerebbero non avere molto senso da un punto di vista finanziario, ma di questo ne parlerò in un altro articolo.   *Alessandro Evangelisti è Digital Finance & Supply Chain Cloud Evangelist di Oracle South Europe