L’analisi delle prestazioni logistiche in una Supply Chain – parte 1

Nel corso degli anni si è affermata una maggiore consapevolezza da parte delle imprese industriali della crescente importanza del ruolo della logistica nelle strategie e nell’operatività aziendale. La logistica, tradizionalmente relegata alla mera esecuzione di attività di trasporto e stoccaggio, rappresenta in realtà un tassello di un sistema più complesso di processi decisionali che travalicano le singole mura aziendali per coinvolgere tutti gli attori di una Supply Chain che concorrono alla produzione, distribuzione e vendita di un prodotto o di un servizio. A cura di: Elena Legnani, CELS/Centro di Ricerca sulla Logistica e sui Servizi Post-vendita – Università degli Studi di Bergamo. Sergio Cavalieri, CELS/Centro di Ricerca sulla Logistica e sui Servizi Post-vendita – Università degli Studi di Bergamo. I sistemi di misura delle prestazioni Una visione organica di una Supply Chain, seppur ampiamente condivisibile sul piano teorico, è piuttosto difficile da attuare a causa delle sue dinamiche evolutive e dei diversi obiettivi, spesso tra loro conflittuali, degli attori operanti al suo interno. È fondamentale, quindi, costruire delle solide fondamenta, attraverso l’esplicitazione di specifiche modalità di integrazione, improntate a un rapporto di partnership di lungo periodo, e l’istituzione di adeguati sistemi di coordinamento. La conoscenza dei principi che regolano la gestione dei processi e dei meccanismi di misurazione delle prestazioni operative delle attività aziendali è oggi ampiamente riconosciuta come una delle chiavi del successo. L’impostazione di un sistema di misura delle prestazioni che consuntiva i reali benefici che un’azienda può conseguire rappresenta una significativa leva competitiva: disporre di un adeguato set di indicatori, infatti, da un lato consente di aprire una finestra sull’andamento avuto nel passato e sui risultati derivanti dal modo corrente di gestire le attività e dall’altro può essere strumentale alla definizione di target di miglioramento futuri. Tuttavia, ciò che risulta importante non è solo identificare l’insieme di indicatori più adatto ma definire un idoneo sistema di misura delle prestazioni finalizzato a monitorare, mediante un’adeguata misura delle prestazioni, a condurre, attraverso la definizione di precisi obiettivi da conseguire, e a controllare, stabilendone e monitorandone le responsabilità, i singoli processi decisionali identificati all’interno di una realtà aziendale. Ripercorrendo la genesi dei sistemi di misura delle prestazioni, si può notare che già a partire dal dopoguerra erano adottati dalle aziende: tuttavia la critica maggiore che veniva rivolta a tali sistemi e alle varie tecniche sottostanti, risiedeva nel fatto di essere troppo focalizzati su aspetti di natura contabile-finanziaria interni a un’impresa (con enfasi sui fattori di efficienza) e con un’ottica più incentrata sulle prestazioni delle singole funzioni aziendali. Nel panorama competitivo odierno sistemi strutturati in questo modo offrirebbero una visione molto parziale dal momento che l’efficienza non è più l’unico aspetto interessante da valutare: diventa opportuno misurare anche aspetti come la qualità, il livello di servizio, l’affidabilità e la flessibilità di una fornitura. Secondo la letteratura manageriale, un sistema di misura delle prestazioni completo e ben articolato dovrebbe essere strutturato in modo da risultare:

• Bilanciato – ovvero deve includere un insieme di indicatori di natura finanziaria e non finanziaria, con una prospettiva sia esterna che interna all’azienda, che permettano di quantificare cosa è stato effettivamente raggiunto e aiutare nel predire assetti futuri.
• Multilivello – dato che il processo decisionale all’interno di un’azienda non è monolitico, è fondamentale che anche un sistema di misura sia articolato in diversi livelli decisionali, strategico, tattico ed operativo.
• Integrato – il disegno di un sistema di misura delle prestazioni deve essere progettato in modo congiunto con la definizione del modello strategico di business, e mantenere una coerenza tra il disegno della parte strategica e il livello decisionale tattico ed esecutivo.
• Sintetico – al fine di evitare una pletora di metriche difficile da gestire e complesse da misurare è importante disporre di un sistema semplice e schematico.
• Di impatto – la misurazione deve essere concepita come parte integrante delle attività di pianificazione e controllo di un’azienda, pertanto, è importante decidere cosa misurare, come misurare e quali target assumere.

Tuttavia, nonostante siano innumerevoli le proposte di sistemi di misura delle prestazioni in ambito logistico, e numerosi siano gli indicatori sviluppati, spesso risultano ancora ridondanti dal punto di vista concettuale e ambigui nella loro formulazione. Emerge chiaramente come sia ancora difficile trovare un sistema di misura delle prestazioni logistiche che possa essere elevato a standard di riferimento per chi opera all’interno di un’azienda. Anche se diventa sempre più necessario ai fini gestionali, comunicativi e motivazionali disporre di misure il più possibile oggettive, trasparenti e condivise, la mancanza di un sistema di riferimento è forse una delle ragioni che, di fatto, disincentivano molte aziende a sviluppare un sistema integrato di misurazione. Il percorso evolutivo dei sistemi di misura si articola lungo tre assi:

• Evoluzione verso sistemi di misura non solo finanziari. Modelli specifici che integrano aspetti finanziari con aspetti non finanziari per valutare l’azienda sotto diversi punti di vista quali costi, affidabilità, grado di innovazione, rispetto delle esigenze del cliente.
• Evoluzione verso sistemi di misura integranti obiettivi strategici con obiettivi operativi. Modelli che includono indicatori con orizzonti temporali diversi, comprendendo sia quelli di natura tattico-operativa che quelli di natura strategica, per creare una struttura completa che integra in sé diverse dimensioni.
• Evoluzione verso sistemi di misura orientati alla Supply Chain. La tendenza è di passare da sistemi di misura orientati a una prospettiva di integrazione intra-aziendale, finalizzati pertanto a rompere le barriere organizzative interne dovute a un’articolazione in segmenti funzionali, verso sistemi strutturati per supportare le decisioni all’interno di una Supply Chain, comprendente più realtà aziendali tra loro indipendenti.

Diversi sono i modelli che sono stati sviluppati nella letteratura manageriale. I modelli tradizionali come l’Activity Based Costing (ABC) e l’Economic Value Added (EVA) sono di natura principalmente finanziaria, rispettivamente adatti per misure di livello operativo o di natura strategica, con una visione intra-aziendale. La Balance Scorecard (BS) e la SMART Pyramid, invece, nonostante abbiano comunque una visione principalmente intra-aziendale, integrano aspetti di natura diversa e non solo finanziaria. I modelli più innovativi sono il Supply Chain Operations Reference model (SCOR) e la Supply Chain Balance Scorecard (SCBS) che adottano una visione completa che considera sia aspetti di natura finanziaria che non-finanziaria, spaziando dal livello operativo a quello strategico, secondo una logica orientata alla Supply Chain. Più in dettaglio, l’ABC è una metodologia contabile operativa utilizzata a livello aziendale che permette di tracciare in modo rigoroso i costi di natura diretta e indiretta attribuibili alle diverse attività coinvolte lungo il ciclo di approvvigionamento, produzione e distribuzione di un bene. L’EVA, invece, è sempre un indicatore di natura finanziaria ma fornisce informazioni più strategiche. Nasce dalla necessità di compensare alcune lacune derivanti dall’adozione di indicatori finanziari come il ROI (Return On Investment) o il ROE (Return On Equity), considerando non soltanto la remunerazione del capitale di debito ma anche quello di rischio, al fine di mostrare attraverso un unico indicatore sintetico l’effettiva capacità dell’azienda di produrre ricchezza. Rimanendo in ambito intra-aziendale, altri due modelli che hanno contribuito allo sviluppo dei sistemi di misura delle prestazioni sono la BS e la SMART Pyramid. La BS proposta da Kaplan e Norton negli anni ’90 (1992), è probabilmente uno dei sistemi di misura delle prestazioni più conosciuto e adottato a livello aziendale. La ragione del suo successo risiede principalmente nel fatto che risulta un modello chiaro, efficace e al tempo stesso sintetico, che supera le limitazioni e le criticità dei sistemi tradizionali di misura delle prestazioni fino ad allora prevalentemente adottati. Tali sistemi erano principalmente basati su indicatori finanziari rivolti soprattutto al conseguimento di risultati di breve-medio periodo e poco propensi a catturare fattori di natura più intangibile egualmente importanti per garantire una crescita sostenibile per l’azienda nel lungo periodo. La BS parte dal presupposto che, per disporre di un quadro globale dello stato di salute di un’azienda, sia necessario adottare un insieme bilanciato e strutturato di indicatori, opportunamente collegati tra di loro mediante degli espliciti legami causa-effetto. La sua impostazione prevede quattro prospettive strategiche rilevanti, a ciascuna delle quali vengono associati obiettivi, misure, target e relative iniziative. In particolare, le quattro prospettive sono:

• La prospettiva del cliente, diretta all’individuazione dei fattori critici di successo valorizzati dai clienti e delle iniziative da condurre ai vari livelli decisionali per conseguire delle prestazioni di eccellenza.
• La prospettiva dei processi interni, indirizzata alla necessità di orientare i propri processi al fine di valorizzarne al meglio il loro contributo nel soddisfacimento delle specifiche esigenze manifestate dal mercato.
• La prospettiva finanziaria, volta monitorare quanto gli azionisti e gli altri principali stakeholder valutino i risultati economico-finanziari conseguiti dall’azienda.
• La prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento, strettamente connessa all’innovazione di processo e all’apprendimento, fattori che consentono una crescita globale dell’organizzazione, nonché ad uno sviluppo e consolidamento del patrimonio informativo aziendale.

Anche la SMART Pyramid, proposta alla fine degli anni ’80 da Kelvin Cross e Richard Lynch (1989), è uno dei modelli più riconosciuti per le applicazioni manageriali che ne sono seguite e per la particolare facilità di comprensione e utilizzo. Alla base della proposizione del modello vi è il tentativo di rispondere ad alcune criticità comuni legate alle modalità di valutazione delle prestazioni dei processi produttivi e logistici, ovvero il disallineamento tra indicatori di prestazione chiave (Key Performance Indicators) e metriche operative, l’elevata segmentazione funzionale degli indicatori, l’assenza di una prospettiva esterna e il basso grado di bilanciamento tra indicatori finanziari e metriche tecnico-operative. Partendo da tali criticità, Cross e Lynch propongono un sistema di misura delle prestazioni basato su un’architettura piramidale articolata su quattro livelli coerenti con i livelli decisionali di un’azienda: in particolare individuano il livello corporate, il livello business unit, il livello processi e il livello funzionale. Per ciascuna dimensione definiscono un insieme di performance, gli indicatori relativi e le relazioni di causa-effetto tra risultati e loro determinanti, dove le prestazioni di ciascun livello inferiore spiegano quelle del livello superiore. Infine, per quanto riguarda i modelli più innovativi, che abbracciano un’ampia visione relativa all’intera Supply Chain e adottano diverse prospettive di analisi, finanziaria e non-finanziaria, operativa, tattica e strategica, la letteratura manageriale propone il modello SCOR e la SCBS. Per quanto riguarda il modello SCOR, nei paragrafi successivi ne è proposta una descrizione dettagliata in quanto utilizzato dagli autori per la mappatura dei processi e delle relative metriche di un’azienda operante nel settore chimico-plastico. Per quanto riguarda la SCBS, proposta da Brewer e Speh (2000), essa risulta degna di nota in quanto è un sistema ibrido di misurazione delle prestazioni logistiche basato sull’integrazione della struttura a scorecard, articolata secondo le quattro prospettive caratteristiche della BS, e parte degli indicatori chiave di alto livello proposti dal modello SCOR. È un modello completo adatto per la misurazione dell’intera Supply Chain, che propone indicatori di diversa natura e abbraccia ogni livello decisionale.