Il ruolo dell’IT Ambidexterity nel cambiamento delle imprese

La sfida che le organizzazioni hanno davanti oggi non è una questione di investimento in asset tecnologici, piuttosto di sviluppo di nuove capacità organizzative. È una sfida basata sull’esplorazione digitale, imprenditoriale e knowledge based diffusa, che implica un cambiamento nelle pratiche manageriali e nell’organization design (Malecki e Moriset, 2007). Questi tre ingredienti sono la chiave per comprendere la Digital transformation e pongono la domanda: come l’esplorazione e le pratiche imprenditoriali interagiscono con gli artefatti digitali per costruire nuovi processi organizzativi?

Organizational agility e IT Ambidexterity

I modelli più consolidati di gestione del cambiamento partono dalla concezione della progettazione e del cambiamento organizzativo come attività ‘‘razional-centralizzate’’ (Perrone, 1990) guidate dall’alto da un ristretto gruppo di top manager che per massimizzare la probabilità di successo del processo di implementazione devono tenere conto della complessità sociale e psicologica del contesto organizzativo e degli attori che lo popolano. Ma questa concezione è ancora sufficiente a soddisfare i fabbisogni di velocità, flessibilità, adattabilità imposti dall’ambiente di business di oggi (Bennett e Lemoine, 2014)? Il classico modello “unfreeze-change-refreeze” (Lewin, 1947), che descrive come ancora adesso la gran parte dei manager approcci il cambiamento organizzativo, non descrive più la realtà delle imprese di oggi. Qualsiasi organizzazione ‘congelata’ diventa rapidamente irrilevante; ciò di cui abbiamo bisogno è la costante sperimentazione con nuovi modelli operativi, modelli di business e modelli di management (Hamel e Zanini, 2014). Sta diventando urgente passare dal paradigma del Change management centralizzato a quello dell’organizational agility diffusa. L’Agile organization, concetto inizialmente sviluppato nel settore del software, è un’impresa che sa cambiare continuamente e adattare se stessa ai mutamenti dinamici nei mercati attraverso un approccio sistematico all’innovazione dei processi in costante rapporto con il cliente (Zain et al., 2005). Un alto grado di organizational agility aiuterà l’impresa a reagire meglio dall’emergere di nuovi concorrenti, allo sviluppo di nuove tecnologie disruptive e a cambiamenti repentini nelle condizioni generali del mercato. In linea con questo paradigma, la gestione strategica delle risorse organizzative digitali ha attirato l’attenzione della ricerca come abilitatore dell’organizational agility (Bharadwaj, 2000; Tallon e Pinsonneault, 2011). In particolare, con i continui progressi nelle tecnologie digitali, l’IT ambidexterity è stata riconosciuta come una competenza fondamentale che può abilitare l’organizational agility e migliorare le performance dell’impresa (Subramani, 2004). Ma che cos’è l’IT ambidexterity e come è correlata alle dinamiche di adattamento degli utenti alle tecnologie digitali citate sopra? Gli studiosi dell’apprendimento organizzativo hanno finora identificato due modi distinti e in tensione dialettica tra loro per mezzo dei quali le imprese influenzano le loro risorse e competenze: exploration ed exploitation (Levinthal e March, 1993; March, 1991), dove: • exploration si riferisce agli sforzi di apprendimento e scoperta su come combinare e ricombinare potenziali risorse in modi nuovi per creare nuove capability e opportunità (Raisch et al., 2009; O’Reilly e Tushman, 2013); • exploitation si riferisce all’utilizzo efficiente e all’affinamento di risorse esistenti mediante processi noti (March, 1991; Raisch et al., 2009). L’organizational ambidexterity è il simultaneo perseguimento dei due processi ed è ritenuta molto desiderabile per le organizzazioni moderne in quanto devono far fronte sistematicamente a cambiamenti repentini nel contesto di business (Tushman e O’Reilly, 1996; Duncan, 1976). Insomma, per essere rapida nella risposta ai cambiamenti ambientali, l’impresa dovrebbe essere capace di condurre parallelamente sia l’exploration sia l’exploitation in modo che questi processi siano complementari l’uno dell’altro e si bilancino, invece di incrementare la tensione fra i due (Raisch et al., 2009; Gibson e Birkinshaw, 2004; Raisch e Birkinshaw, 2008). Il dualismo exploration-exploitation, assieme a quello cooperation-competition e institutional conformity-agency (Heugens et al., 2009), è uno dei paradossi organizzativi (Lewis, 2000) che la letteratura manageriale sostiene dovrebbero essere affrontati con apertura mentale dal management, considerando ognuno di loro una fonte di opportunità, evitando di affrontarli pregiudizialmente come alternative incompatibili. Così facendo i manager possono trovare un modo per sfruttare le forze complementari insite in ogni paradosso (Khanagha et al., 2014) a beneficio dell’agilità organizzativa. Per questo Ricciardi et al. (2016) propongono di estendere il costrutto di organizational ambidexterity a tutti e tre i paradossi organizzativi. L’IT ambidexterity è un particolare caso di organizational ambidexterity ed è definita come la capacità dell’impresa di seguire contemporaneamente exploration ed exploitation nel management delle risorse informatiche e nelle pratiche che potrebbero essere un antecedente dell’agilità organizzativa (Patterson et al., 2009; Lee et al., 2015). A questo link si può consultare la bibliografia completa.