Il prodotto del futuro: la sfida della sua progettazione

Pagina 1 di 2

Intervista a Federico Ratti Direttore tecnico SCM Group A cura di Enrico Scaroni Come si risponde alle esigenze legate alla progettazione di nuovi prodotti in tempi in cui le aziende devono dare risposte in termini di velocità, qualità e personalizzazione? Come si resta competitivi in scenari complessi? Ne abbiamo parlato con Federico Ratti, direttore tecnico SCM Group un gruppo industriale che produce e distribuisce soluzioni avanzate per la lavorazione di materiali diversi.  Partiamo dall’andamento dei mercati SCM Group ha da sempre guardato oltre i confini del mercato domestico (oltre il 70% del fatturato dipende da esportazioni). Prima della crisi del 2008-2009 le esportazioni di SCM Group erano concentrate quasi esclusivamente sui mercati europei e nordamericano. A partire dal 2008 questo quadro si è di molto modificato. Italia e Spagna, che erano i nostri mercati principali e che nel decennio precedente la crisi mostravano tassi annui di crescita costanti tra il +5 e il +10%, hanno registrato un pesante contrazione (-50% circa). Gli altri mercati europei e nordamericani mostrano andamenti simili anche se meno intensi, fatta eccezione per la sola Germania che ha mantenuto i livelli pre-crisi. Decisa crescita invece per i mercati dei paesi emergenti e in particolare Cina, Russia e Brasile. Quest’ultimo dal 2011 è diventato il primo mercato extra europa per il gruppo. Come avete affrontato il problema dello sviluppo in questi nuovi mercati? Esistono differenze tra mercati tradizionali e paesi emergenti? Il dato principale è che la domanda che proviene da questi mercati si polarizza sulle fasce estreme, bassa e alta; la domanda di prodotti di fascia intermedia che costituisce circa il 50% dei mercati tradizionali, in quelli emergenti è del tutto irrilevante. Nei mercati emergenti se consideriamo la fascia bassa ci dobbiamo confrontare con produttori locali, con una domanda che ha esigenze di prestazioni modeste, e con sistemi regolatori (faccio riferimento in particolare alle normative riguardanti la sicurezza sul posto di lavoro e quelle relative alla qualità) meno stringenti il fattore costo/prezzo diventa un elemento chiave. Questo è più vero in Cina e nei mercati asiatici più in generale, meno in Russia e Brasile. Se invece consideriamo la fascia alta, la domanda si caratterizza per la richiesta di soluzioni che diano garanzie di qualità, costanza di qualità e continuità dei processi produttivi. Le esigenze qualitative sono simili se non identiche a quelle dei nostri clienti dei mercati evoluti. La fascia bassa chiede ‘macchine stand alone multiporpose’, la fascia alta chiede invece capacità produttiva attraverso la fornitura chiavi in mano di impianti/linee di produzione e servizi che ne garantiscano efficacia, efficienza e continuità. È possibile competere nei mercati emergenti sulla fascia bassa?

Non è semplice ma occorre essere pronti e saper cogliere le opportunità del momento. I produttori locali hanno una serie di vantaggi che non si limitano al costo del lavoro più basso; hanno sovvenzioni dai loro governi, godono di agevolazioni fiscali, possono non considerare aspetti regolatori (esempio normativa CE) che per i produttori europei sono comunque imprescindibili, conoscono il mercato, la lingua e gli usi del paese (questione di non scarso rilievo se consideriamo ad esempio la Cina). I loro punti deboli sono essenzialmente due: la componentistica e i costi a essa associati, le capacità di progettazione. Vale la pena soffermarsi sulla componentistica: non esiste ancora in questi paesi una produzione di componentistica di qualità adeguata. Il produttore locale deve quindi approvvigionarsi sui mercati evoluti; essendo ancora piccolo non ha quella capacità/potere d’acquisto che abbiamo noi o i nostri tradizionali competitor europei. Detto questo il produttore europeo ha tre possibilità. La prima, quella finora più utilizzata, è quella di delocalizzare nei paesi emergenti la produzione delle parti a più basso contenuto tecnologico (carrozzeria, struttura) e le fasi finali (assemblaggio, finitura, verniciatura e imballaggio) per sfruttare il basso costo della manodopera locale e per aggirare/ evitare gli alti dazi doganali che insistono sull’importazione di prodotti finiti. La seconda è sviluppare partnership con imprese locali, una strada questa quasi obbligatoria in alcuni mercati (esempio Cina). È una strada possibile ma che alla lunga si dimostra controproducente perché consente al partner locale di acquisire importanti informazioni sul know how di progettazione e sull’intera struttura dei costi. Con queste in mano è assai frequente che prima o poi il Partner locale si renda del tutto indipendente trasformandosi nel più temibile e meno gradito dei concorrenti. La terza è quella dell’acquisizione di un produttore locale ed è la strada che noi abbiamo seguito in Brasile e che ci sta dando i risultati più interessanti. Non sempre questo è possibile e in genere la scelta di acquisire una azienda locale è sempre preceduta da una delle due soluzioni a cui facevo cenno prima. Una cosa è certa: è tramontata l’idea di produrre nei paesi emergenti macchine di fascia bassa da destinare all’export verso i mercati evoluti. Questa soluzione non sta in piedi, prima di tutto dal punto di vista economico. Se si fa la scelta di produrre in questi paesi è perché si considerano interessanti le prospettive di crescita dei loro mercati. Per quanto riguarda la fascia alta invece? In questo momento e probabilmente ancora per qualche anno, i mercati emergenti non sono ancora pronti per gestire la complessità tecnologica caratteristica delle produzioni di fascia alta. Mancano la complessa rete di fornitura della componentistica pregiata, fornitori anche di più basso profilo ma capaci di produrre in costanza di qualità, le stesse competenze tecniche per fare controllo di qualità o fornire servizi di assistenza adeguati. Tutto viene importato, non esistono produzioni locali. Chi sono nei paesi emergenti i clienti di fascia alta? Sono aziende che producono mobili, cucine, serramenti per i mercati europei, nordamericani o asiatici evoluti (Emirati Arabi, Giappone, Corea, Taiwan, Singapore). La maggior parte di queste sono poi aziende europee che hanno qui delocalizzato le loro produzioni, ma è anche vero che stiamo assistendo a una rapida crescita di alcuni ottimi produttori locali. Se consideriamo la progettazione ci sono differenze tra le macchine che voi progettate per i mercati evoluti e quelle per i mercati emergenti? Il discorso va fatto solo per la fascia bassa. In generale si può dire che quelle per i mercati emergenti sono più semplici perché ciò che queste macchine devono produrre (il prodotto finito) è più semplice e richiede finiture e standard di qualità meno stringenti. Nei paesi emergenti ancora non esiste quella frammentazione/ specializzazione della domanda che è tipica dei mercati evoluti. I modelli di fascia bassa che noi progettiamo per i paesi emergenti non sono gli stessi di quelli destinati alla stessa fascia nei mercati evoluti. Per la fascia bassa nei paesi emergenti noi lavoriamo per modelli; nei mercati evoluti abbiamo invece dovuto sviluppare ‘gamme di prodotti’ per rispondere alle specifiche esigenze dei diversi segmenti che compongono la fascia bassa di mercato. Un modello progettato per la Cina è in genere una macchina multi purpose, attorno alla quale è costruito un set di accessori funzionali che permettono utilizzi diversi. Un modello progettato per i mercati evoluti insiste più sulla specializzazione funzionale, pur mantenendo una versatilità attraverso il set di accessori a corredo. Se consideriamo la fascia alta? La fascia alta del mercato è molto diversificata/specializzata e abbiamo già detto prima che non esistono particolari differenze in questo campo tra mercati evoluti e mercati emergenti. Qui il problema è costruire la ‘soluzione’ ottimale per ogni specifico cliente. Non esiste la macchina base. Innanzitutto è già raro che si ragioni per ‘macchina’; in genere il cliente ci propone un problema che è quasi sempre di ‘linea produttiva’ o di integrazione di una macchina all’interno di una linea produttiva. In secondo luogo la soluzione non può essere standard (perché il problema è specifico di quel cliente) ma deve essere ‘personalizzata’. Il che vuol dire costruire la soluzione a partire dal problema del cliente. In questo caso si lavora per gamma perché questa offre un ventaglio di possibili combinazioni tali da arrivare a una elevata customizzazione del prodotto finale. Per lavorare per gamma occorre progettare le macchine in maniera modulare. Customizzazione vuol dire proporre lo stesso modulo funzionale con caratteristiche diverse; questo comporta fare una progettazione in modo tale che i diversi moduli funzionali si ritrovino sulla stessa macchina con la stessa interfaccia in modo tale che io tolgo uno, metto l’altro in maniera indolore, dal punto di vista hardware e software.

SCM GROUP: Passion, Technology, Performance SCM Group è un gruppo industriale leader nella concezione, produzione e distribuzione di soluzioni tecnologicamente avanzate per la lavorazione di una vasta gamma di materiali (legno, vetro, marmo, plastica, metalli, compositi), con 29 marchi specialisti su specifiche tecnologie e centri di eccellenza qualificati nella componentistica industriale, presente nei 5 continenti da oltre 50 anni con 21 filiali estere e 350 tra agenti e distributori. SCM Group impiega 500 ingegneri in r&d, 500 tecnici di assistenza ed ha all’attivo 365 brevetti registrati. L’azienda investe ogni anno almeno il 7% del suo fatturato in ricerca e sviluppo, tecnologia e know-how. Una cifra significativa per offrire ai clienti soluzioni performanti che siano tecnologicamente punti di riferimento per il mercato. Lo sviluppo applicativo dei nuovi prodotti è assicurato dalle singoli divisioni e unità tecnologiche. L’utilizzo di un evoluto sistema PLM (Product LifeCycle Management) permette la razionalizzazione della progettazione attraverso un rigoroso processo di sviluppo prodotto e l’individuazione di piattaforme e moduli funzionali comuni. www.scmgroup.com