Gli strumenti lean e il post-vendita

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La diffusione degli strumenti lean

L’approccio lean è molto conosciuto all’interno del campione analizzato: circa il 70% dei rispondenti ne conosce i principi o ne ha quantomeno sentito parlare. Il grado di implementazione è tuttavia più basso rispetto al grado di conoscenza: solo il 26% del campione implementa le tecniche lean all’interno di almeno un processo/un’area dell’azienda. È però anche vero che la percentuale di aziende che implementano l’approccio lean varia notevolmente in base alla dimensione dell’azienda: si passa dal 9% per aziende di piccole dimensioni (con un numero di dipendenti inferiore a 50) a circa il 50% per aziende di grandi dimensioni (con più di 250 dipendenti ). Analizzando più nel dettaglio il sottocampione di aziende che implementano la lean (26 aziende su 103), si è notato che, sebbene il campo di applicazione prevalente sia l’area produttiva dove questa filosofia gestionale è nata, la lean incomincia a diffondersi anche in ambiti meno tradizionali (si veda la Figura5) quali la progettazione (60% delle aziende del sottocampione) e il post-vendita (54% delle aziende che implementano la lean). Quest’ultimo dato è allineato alle medie di adozione degli strumenti lean da parte delle aziende di servizio, a conferma del fatto che i suoi strumenti possono essere adottati con successo anche per le attività post-vendita di aziende manifatturiere. La lean può quindi essere considerata una strategia appropriata per i servizi post vendita? Quali risultati permette? In Figura 6 si riportano i benefici ottenuti in seguito all’implementazione degli strumenti lean nei servizi post vendita. Si è chiesto agli intervistati di giudicare con una scala da1 a5 i benefici ottenuti dall’uso dell’approccio lean rispetto ai fattori critici di successo, dove 5 rappresenta un miglioramento fondamentale portato dall’approccio lean. Si è poi proceduto ad aggregare le risposte ricevute dai rispondenti in: grandi miglioramenti, miglioramenti medi e bassi miglioramenti, a seconda delle risposte numeriche fornite. È interessante notare come l’approccio lean fornisca buoni risultati su tutti i fattori critici di successo, ma soprattutto è interessante notare come i principali miglioramenti che l’approccio lean, applicato ai servizi post-vendita fornisce, si riferiscono a quei fattori critici di successo maggiormente critici per le aziende (confrontarela Figura 4). Queste considerazioni fanno pensare che effettivamente gli strumenti lean possano essere utilizzati in ambito post-vendita per raggiungere buoni risultati nell’ambito delle operations. Se è vero che l’utilizzo dell’approccio lean può effettivamente portare a miglioramenti significativi delle prestazioni, è interessante capire se le aziende che investono in questa direzione fanno qualcosa che le caratterizza rispetto alle altre aziende del campione. Dall’analisi di confronto sono emerse alcune differenze qui riassunte brevemente. Le aziende che implementano l’approccio lean nel post vendita sono più proattive nell’implementazione di contromisure rispetto alla controparte che non implementa la lean. Questo si intuisce dal fatto che mediamente ciascuna azienda che implementa la lean nei servizi post vendita ha in campo un maggior numero di contromisure. Inoltre, le aziende che implementano la lean nei servizi post vendita sono molto più proattive nell’utilizzo della tecnologia a supporto del miglioramento dell’efficienza e del livello di servizio offerto. In ultimo, sembra che le aziende che non implementano la lean nei servizi post vendita siano maggiormente concentrate sullo sviluppo, estensione e miglioramento dei servizi offerti mentre le aziende lean – coerentemente con l’approccio stesso – sembrano essere molto più concentrate sul miglioramento dell’erogazione dei servizi che attualmente sono offerti. È stato anche chiesto alle aziende che già utilizzano il lean per i servizi di indicare quali strumenti in particolare usano e si è notato che non esiste una polarizzazione delle risposte su una specifica tecnica (tra quelle analizzate ci sono: mappatura dei processi, 5s, 6 sigma, poka yoke, livellamento dei carichi di lavoro, organizzazione per famiglie di servizi e standard work procedures). Ciò significa sia che le tecniche classiche sono implementabili anche nei servizi post vendita, sia che le aziende possono scegliere a seconda della loro problematica e situazione, quale delle tecniche a disposizione risulta più conveniente utilizzare. Lo strumento più utilizzato al momento è la mappatura del flusso di valore che supporta tipicamente le prime fasi di un progetto lean. Questo risultato è coerente con la recente diffusione delle tecniche lean in ambito aziendale: molti progetti lean sono ancora nelle prime fasi di sviluppo. Per concludere, si sono analizzate le criticità riscontrate nell’implementazione della lean nei servizi post-vendita. Ne sono emersi due punti chiave:

• primo, si riscontra una certa inerzia da parte del personale operativo nei confronti del cambiamento che un progetto lean comporta;
• secondo, ci si è resi conto della difficoltà a focalizzare le attenzioni sul progetto lean per via di altre priorità / urgenze. Mediamente il livello di soddisfazione delle aziende per i risultati ottenuti è abbastanza elevato.

Considerazioni conclusive

I risultati dell’indagine portano a pensare che le aziende alla ricerca di mezzi per migliorare l’efficienza delle attività del post-vendita possano effettivamente contare sul supporto delle tecniche lean. Infatti, i benefici usualmente ottenibili grazie all’uso di tali tecniche in termini di tempi, flessibilità e costi sono proprio quelli maggiormente critici e ricercati nella gestione delle operations dei servizi. Una maggiore diffusione delle tecniche lean è quindi auspicabile anche alla luce del fatto che non si sono notate differenze significative in base al settore o alla dimensione aziendale.