Verso un’organizzazione globale

Il Business Process Management in Heineken: uno strumento in mano alla multinazionale della birra che ha permesso di innalzare i tassi di crescita. Maarten Buikhuisen, Direttore della Gestione dei Processi Globali di Heineken, fa luce sull’organizzazione del BPM di Heineken. Di sicuro, Heineken non ha bisogno di presentazioni. Con marchi come Heineken, Amstel, Maes, Affligem, Asian Tiger e più di 250 altri, il produttore di birra ha raggiunto il terzo posto mondiale per volume ed il secondo per il fatturato. Questi dati grazie a più di 85.000 dipendenti in 178 paesi. E la società è ancora nel pieno della sua crescita, come testimoniato dal fatto che nel 2000 Heineken ha prodotto 74 milioni di ettolitri di birra, mentre dieci anni dopo quella somma è quasi triplicata, in gran parte grazie ad una politica strategica di acquisizione. Come Maarten Buikhuisen spiega: “La standardizzazione dei processi si è rivelata essere una vera opportunità”.   Il valore del Business Process Management Maarten Buikhuisen crede che valga la pena porsi una serie di domande. “Hai documentato i processi aziendali in modo corretto? Hai definito gli indicatori di performance dei processi? Misuri il rendimento su basi standard? Vuoi informare i proprietari del processo sulle prestazioni? Stai usando i dati per un miglioramento continuo? E infine: hai la corretta gestione dei processi in atto?” Non è solo una questione di processo, il Business Process Management è in grado di trasformare il business. Per trasformarlo però è necessario utilizzare tutti i dati disponibili per il miglioramento continuo dei processi. Nel 2011, Heineken ha creato un reparto Global Business Services, al fine di sviluppare una politica finanziaria e di acquisto globale. Il team di BPM è stato determinante nella progettazione della nuova organizzazione. “È stata un’occasione unica di integrazione con il business”, spiega Maarten Buikhuisen. Il team di BPM di Heineken si sta concentrando sul miglioramento delle prestazioni dei processi di business end-to-end, concentrandosi sul quadro complessivo invece di limitarsi a guardare le singole funzioni. “Da una parte, usiamo un approccio top-down sostenendo programmi globali per standardizzare i processi di business –  dice Maarten Buikhuisen –. D’altra parte, sosteniamo anche le nostre organizzazioni che operano a livello locale per aiutarle a migliorare le loro performance di processo”. In altre parole: l’approccio top-down si riferisce alla standardizzazione, mentre l’approccio bottom-up è rivolto all’ottimizzazione.   Primo documento, quindi il follow-up Heineken usa ARIS BPM del software vendor Software AG per documentare i suoi processi di business. La soluzione ha aiutato a visualizzare in dettaglio i processi già impegnati. Implementata questa modalità di lavoro dal 2012 ora la multinazionale sta raggiungendo traguardi importanti. Heineken usa i Key Performance Indicators (KPIs) in ARIS BPM per misurare le prestazioni dei processi. “Sebbene i processi aziendali nelle diverse filiali non siano al 100% identici e vengano utilizzati sistemi differenti, pensiamo che abbia significato misurare le performance – spiega Maarten Buikhuisen –. Forse non si possono confrontare i risultati uno ad uno, ma in qualità di organizzazione è possibile ottenere una visione eccellente dei tuoi processi”.   Gestire i processi Heineken dispone di un Process Governance Board. Questo board sviluppa proposte per la standardizzazione di un particolare processo. Spetta poi al Business IT Leadership Team (BITL), che si riunisce 4-5 volte l’anno, a dare il definitivo via. Il BITL riveste diverse funzioni, dal comitato esecutivo, come supply chain, risorse umane, vendite e finanza, un paio di grandi regioni, e il CIO (Chief Information Officer). Una volta che il BITL ha dato il suo consenso, si procede con la gestione del portafoglio e in seguito si avvia il roll-out alle organizzazioni degli altri paesi, spiega Maarten Buikhuisen. “Oggi, cerchiamo di essere più selettivi nella scelta dei processi che avviamo: a volte un progetto può essere un motivo valido per uscire dagli standard. Un team prende in esame quali progetti verranno eseguiti, rifiutati, sviluppati a livello locale (come i progetti commerciali) o un cluster per il roll-out globale. Collegando alcuni investimenti, siamo in grado di ridurre i costi del progetto. Naturalmente, alcuni processi saranno sempre specifici di un determinato paese, come i processi fiscali. Ma nel complesso abbiamo scoperto che più ci si sposta verso il back-office, più si può standardizzare, e più si lavora con un orientamento al cliente, più si applicano soluzioni specifiche per paese”.   www.softwareag.com