Manager esterni nelle PMI familiari, serve un cambiamento culturale

Molti imprenditori sono restii ad aprire le porte della loro azienda a manager esterni, preferendo ‘fare tutto in famiglia’. Quella di inserire in ruoli apicali professionisti che non fanno parte della famiglia fondatrice è certamente una decisione difficile, ma può rivelarsi anche una scelta strategica necessaria. Nel mondo delle Piccole e medie imprese italiane (PMI), questa apertura mentale è però ancora una rarità. Il rapporto Cerved PMI 2018 ha ricostruito il ruolo delle famiglie nelle strutture di controllo e di governo societario di 154mila PMI italiane tra i 10 e i 250 addetti e tra i 2 e i 50 milioni di euro di fatturato. Ne è emerso che solamente il 30% delle aziende censite ha un amministratore delegato o un manager esterno alla famiglia. A questo dato si aggiungono quelli del Global Family Business Survey 2019 realizzato da Deloitte su 800 componenti di aziende familiari in 58 Paesi del mondo. In Italia sono state prese a campione 42 imprese, di cui solo il 14% (a confronto del 26% a livello mondiale) dispone di un piano di successione formale per la posizione di CEO, mentre nel 39% dei casi il piano è informale e ben il 60% non lo ha ancora previsto. Ne risulta che, se all’interno della famiglia non si trova una figura adeguata, bisognerebbe considerare la possibilità di rivolgersi a un manager esterno. Una decisione sofferta, quella della cessione di parte del controllo aziendale fuori dalla famiglia, che spesso viene vista come un tabù e che comporta un necessario cambiamento culturale.

La visione obiettiva del manager esterno

“Da un punto di vista psicologico c’è la percezione che affidarsi a manager esterni significhi perdere il controllo”, spiega Alfredo De Massis, Professore Ordinario di Imprenditorialità e Family Business e direttore del Centro per il Family Business Management della Libera Università di Bolzano. “Il coinvolgimento di manager esterni ha effetti positivi sulle performance perché, nel momento in cui è necessario prendere decisioni per l’azienda, tipicamente un manager esterno lo fa con maggiore obiettività o comunque con un minor coinvolgimento emotivo rispetto a una persona interna alla famiglia a capo dell’impresa”. La soluzione migliore, secondo il professore, che è anche membro del Comitato Scientifico di Sistemi&Impresa, sarebbe “avere membri della famiglia con un ruolo politico forte nel board, che lavorino in sinergia con manager esterni perché, in un momento delicato di cambiamento, i manager garantiscono che questo avvenga in modo positivo”. De Massis sottolinea la difficoltà nel coinvolgere competenze esterne, perché l’errore tipico che l’imprenditore della PMI fa è quello di reclutare un dirigente volendo comunque continuare a controllare e gestire in autonomia tutti i processi. Per questo, i percorsi di professionalizzazione delle PMI italiane molto spesso non funzionano. Professionalizzare le PMI comporta, secondo il docente, anche un cambiamento di natura culturale poiché richiede un maggior livello di formalizzazione di processi e principi che si rendono necessari per attrarre e trattenere professionisti esterni dal mercato. “Fondamentale in questi casi è la fiducia”, conclude De Massis, “perché il manager esterno funziona solamente quando la proprietà e i dipendenti della PMI familiare credono nel suo operato”.

Differenza tra grandi e piccole aziende

I rapporti personali tra i parenti coinvolti in azienda sono delicati e importantissimi anche secondo Gabriele Ghini, Managing Director di Transearch International Italy, Presidente della ProperDelMare Consulting, Adjunt Professor nel Master Internazionale di Corporate Communication all’Università Cattolica di Milano e autore del libro Diario di un Cacciatore di Teste. Oltre social e algoritmi, edito dalla casa editrice ESTE. “A volte l’amministratore delegato esterno deve anche riportare serenità nell’ambiente di lavoro fra i vari rami familiari e deve essere una sorta di coach”, racconta Ghini. “Da circa 30 anni sento parlare di ricambio generazionale, ma solamente in tempi recenti si sta effettivamente muovendo qualcosa: sta crescendo la consapevolezza – almeno nelle aziende dai 100 milioni di euro di fatturato in su – che il ricambio generazionale in realtà significhi ricambio manageriale. Per questo si vedono spesso aziende molto grandi e padronali che chiedono di inserire un manager al di sopra dei figli o nipoti, perché ci si sta rendendo conto che, data la velocità e la complessità del mondo contemporaneo, una persona cresciuta in azienda e che conosce solo quella realtà non sarebbe idonea e farebbe fatica a gestire la nuova realtà del mercato”. Questo cambio di sensibilità verso i manager esterni è un passaggio che si vede soprattutto nelle grandi aziende che si confrontano con il mercato internazionale. Secondo Ghini, un ottimo compromesso consiste nel mantenere l’imprenditore e la sua famiglia in consiglio di amministrazione, in modo da garantire una continuità culturale, e nel frattempo avere un manager o un team di manager che guidino l’azienda in maniera più professionale.

Il caso de La Manuelita

Quando le dimensioni di un’azienda a conduzione familiare cominciano a crescere, però, generalmente in Italia la conduzione dirigenziale e strategica resta ancora in mano ai soci proprietari-fondatori. Per il calzaturificio marchigiano La Manuelita è stato questo il percorso fino all’ultimo quinquennio, momento in cui si è sviluppata una fase di forte crescita, passando in pochi anni da 30 a 55 dipendenti.  Si è così creata la necessità di professionalizzare l’azienda in un momento anche di passaggio generazionale, identificando un professionista che potesse avere un ruolo anche strategico e di responsabilità oltre che operativo. “In questa fase è emersa la necessità di una figura di comprovata capacità ed esperienza, anche se non vi erano ancora le condizioni per un coinvolgimento a tempo pieno né la possibilità di poterne sostenere il costo”, racconta Giordano Torresi, titolare del calzaturificio: “È stata quindi identificata la figura di un manager con le caratteristiche professionali in target con le esigenze aziendali nel settore strategico commerciale, e l’inserimento è avvenuto con gradualità temporale in base all’avanzamento dei progetti in corso”. L’inserimento di un’altra figura manageriale esterna, inoltre, è previsto entro la fine del 2019 con competenze nel settore IT, digitalizzazione, nuove tecnologie.