Profittabilità dei prodotti, nuovi modelli di costing evoluti

I modelli tradizionali di costing, le applicazioni o i moduli ERP di contabilità analitica e industriale si stanno rivelando sempre più inadatti o incompleti per analizzare e gestire il reale contributo al profitto aziendale dei prodotti. Tali logiche e sistemi si basano su allocazioni di costi standard e/o storici, essenzialmente a consuntivo, finalizzate a determinare il costo del venduto (COGS) da confrontare con i ricavi, ottenendo il margine di contribuzione per prodotto.   Oggi l’impatto sui margini derivante dai costi indiretti è di gran lunga superiore, in molti comparti di mercato, ai costi diretti incorporati nel COGS. In altre parole anche l’industria manifatturiera sta vivendo da alcuni anni un cambiamento profondo nella struttura dei costi. Dalle spese di marketing e vendita, ai servizi post-vendita e al customer care, a quelli relativi alla proprietà intellettuale e alla R&S, agli oneri finanziari o all’utilizzo di asset (CAPEX) e servizi comuni (OPEX) ai diversi business aziendali, i costi indiretti rappresentano una quota crescente e spesso molto rilevante, se non addirittura prevalente, dei costi totali d’impresa.   Tali costi, in base a modelli quali il full costing o l’activity-based costing (ABC/ABM), dovrebbero essere imputati al prodotto attraverso dei driver razionali e coerenti. La loro corretta attribuzione e allocazione assume un ruolo chiave nella determinazione del contributo di ciascun prodotto – o aggregato significativo oggetto di analisi (per esempio SKU, gruppo, classe, famiglia, categoria etc.) – al profitto d’impresa.   Occorre quindi un approccio innovativo, con l’obiettivo di identificare – ex ante (budget e forecast) ed ex post (consuntivo) – quali prodotti hanno un impatto positivo (o negativo) sul conto economico aziendale (o di LoB) in quanto singolarmente profittevoli o meno attraverso una vista completa dei rispettivi margini. Tale vista deve basarsi modello di costing evoluto e un relativo sistema di allocazione e calcolo sufficientemente sofisticato, finalizzati a rappresentare correttamente il “consumo di risorse” totale del prodotto in relazione ai ricavi da questo generati. L’obiettivo è da un lato di focalizzare risorse e investimenti sui prodotti a marginalità positiva, mentre per gli altri si tratta di comprendere quali fattori determinano le perdite, ottimizzandone la gestione nella catena del valore o eliminandoli gradualmente dal portafoglio di offerta, laddove questo sia possibile.   Il White Paper, pubblicato recentememente da Oracle, Do You Know Your Profit Winners and Losers?, propone un’interessante riflessione su questi temi. Secondo una recente ricerca americana solo il 41% dei CFO conosce in dettaglio i costi per prodotto/servizio. Il documento indica alcuni elementi di debolezza degli attuali sistemi di Profitability & Cost Management, evidenziando l’importanza della comprensione dei driver di aumento della profittabilità in ottica multidimensionale. Inoltre vengono affrontati argomenti quali visibilità, trasparenza e flessibilità del modello di costing e del processo analitico, per un miglioramento del sistema decisionale. Infine viene introdotto Oracle Profitability & Cost Management Cloud Service, una soluzione SaaS progettata e realizzata proprio per venire incontro a queste esigenze.   In conclusione, la digitalizzazione della value chain con l’emergere di Manufacturing 4.0 insieme con il costante incremento della quota di costi indiretti sul totale, rendono questa tematica estremamente importante per determinare la futura sostenibilità economica dei modelli di business delle imprese manifatturiere.   Edilio E. Rossi è Digital Finance & Supply Chain Solutions Sales Development Director, Italy di Oracle